Por Federico Spitznagel, managing partner de Feedback Spread

Mi primer día como managing partner de Feedback spread, Máximo Rainuzzo me pasó un artículo. Se llamaba “The Management Challenges of Building a Marketing Communications Agency”, escrito por Noel Penrose. Era un mapa de ruta: cinco etapas de crecimiento para una agencia, desde el nacimiento hasta la madurez. Quince personas de staff eran el punto de partida. Ochenta o más, la llegada.

Lo leí de un tirón. Lo guardé. Me sirvió de guía en muchas etapas en las cuales no tenía para nada claro que el camino elegido fuera el correcto. Y en algún momento, sin que me diera cuenta, dejé de necesitarlo.

Nueve años después, Feedback Spread llegó a la etapa cinco. Más de ochenta colaboradores, presencia regional, reconocimiento de la industria, oferta de servicios diversificada. Habíamos pasado por cada una de las fases que Penrose describía con precisión quirúrgica: la transición del fundador al CEO, la adolescencia del modelo de management, las tensiones entre cultura y estructura, la presión de crecer sin perder lo que nos hacía distintos. Nada de eso fue fácil, pero al menos teníamos el mapa. Lo que nadie nos enseñó es que iba a haber una etapa seis.

El problema con los mapas es que se desactualizan

La industria de las agencias de comunicación está atravesando “algo” que no parece ser una crisis cíclica o una corrección de mercado. Es un cambio de reglas total, complejo y de múltiples dimensiones.

Para empezar (o terminar J), los márgenes se comprimen. Según la última edición de Global Top 250 PR Agency Ranking publicado por PRovoke Media, las 250 agencias más grandes del mundo crecieron menos del 1% en 2024 en términos reales. Las diez más grandes decrecieron. Según el Agency Management Institute (AMI), los costos laborales en la gran mayoría de las agencias superan al 65% de los revenues, un nivel que hace prácticamente inviable el modelo tal como lo conocemos. Los clientes negocian más, pagan menos y esperan más valor por el mismo fee. Y al mismo tiempo, el mercado se llenó de operadores que compiten por precio, no por valor, instalando una lógica de dumping que distorsiona toda la cancha (no se hagan los tontos, saben que les hablo a USTEDES).

La presión sobre los márgenes en el negocio de las agencias es algo con lo que convivimos hace rato, pero la discusión está a punto de escalar brutalmente.

La inteligencia artificial todavía no entró de lleno en la ecuación (probablemente porque hay un gap entre la adopción en agencias vs. clientes). Cuando lo haga — y va a hacerlo más rápido de lo que cualquier pronóstico sensato anticipaba— va a redefinir qué se puede hacer con cuánta gente y en cuánto tiempo. Las tareas que hoy consumen horas de equipo — monitoreo, reportes, análisis, producción de contenido repetitivo — van a poder hacerse en minutos, con la supervisión adecuada. Eso es extraordinario. Y eso es exactamente el problema.

La conversación que se viene

El primer reflejo de los clientes cuando la eficiencia de la IA se haga visible va a ser predecible: "Si ahora hacen lo mismo en menos tiempo, el fee debería bajar."

Esa conversación va a llegar, si no llegó ya. La pregunta es en qué posición se va a encontrar cada agencia cuando caiga el pedido de reunión y qué margen de negociación nos vamos a haber ganado en el camino.

La mayoría va a recibirla a la defensiva, justificando estructuras pensadas para otro momento. Algunas van a ceder, recortando fees y achicando equipos, usando la tecnología como herramienta de supervivencia en lugar de crecimiento. Unas pocas van a llegar antes. (N. del R.: por favor querido Dios, dame la sabiduría para estar entre estas últimas).

Esas pocas son las que ya usan la productividad liberada por la IA para inyectar valor estratégico antes de que el cliente lo pida. No para recortar el scope of work, sino para expandirlo mediante la creatividad. Para proponerle al cliente de bebidas un nuevo programa de UGC o un plan de relacionamiento con bartenders que nunca entraba en el fee. Para decirle a la marca de ropa que ahora hay capacidad para construir una comunidad nativa de creadores en vez de varios one-shots de influencers. Para “regalarle” a la compañía de entretenimiento una jornada con medios y stakeholders que construya relación de verdad. Incluso para desplegarles agentes de IA que automaticen sus reportes internos y newsletters, o para orquestar un CRM propietario de KOLs integrado con LLMs. Es un salto de valor que hoy opera con un costo marginal cercano a cero, siempre que el equipo cuente con el know-how técnico para implementarlo.

Pero esto no ocurre por inercia. Exige una decisión operativa y estructural: consolidar células ágiles de operaciones de IA (AIOps) dedicadas al desarrollo de flujos de trabajo automatizados (pipelines) y al entrenamiento diario de modelos. No como un sandbox piloto o un laboratorio de innovación cosmético, sino como una función permanente y core, al mismo nivel que Cuentas, Creatividad o Estrategia. Las agencias que lleguen primero a esa conversación con sus clientes son, casi siempre, las que ya tomaron esa decisión internamente.

Ese es el diferencial que la tecnología habilita si uno elige usarla para crecer en vez de para sobrevivir. Algunos me preguntarán, con lógica: ¿quién paga la cuenta? ¿alguien va a cubrir ese overhead? En el caso de FEEDBACK SPREAD, los grandes procesos transformadores (OKRS, metodologías ágiles, AI fluency) se estructuran estrictamente como CAPEX, asumiéndose como una inversión en propiedad intelectual y ventaja competitiva. El nivel de inversión dependerá de la visión de futuro, el músculo financiero y el alineamiento estratégico de cada Board. Pero sí, mis amigos, es el momento de “chip in” para escalar, como dirían los estadounidenses.

La etapa seis no está en el manual

Penrose describió con precisión los desafíos de cada fase de crecimiento. Pero su modelo, como todos los modelos, asume una variable que hoy es irreal: que el entorno es predecible y que los cambios son graduales.

Una certeza: la etapa seis no es una etapa de headcount. No se define por cuántas personas tiene la agencia, esa vieja y autocomplaciente métrica de vanidad que nos encanta a todos los líderes de la industria. Se define por la capacidad de integrar talento, tecnología y velocidad de forma nativa, sin fricciones, sin que la estructura rígida frene la adaptación. Las agencias que van a sobrevivir a este momento van a ser las más ágiles y especializadas, o las más grandes e integradas. El medio es el lugar más peligroso para estar.

La agilidad en este contexto no es solo una cuestión de procesos. Es también una cuestión de cómo se organizan los equipos. La estructura laboral de las agencias — pensada para un mundo de relaciones de dependencia estables, márgenes predecibles y crecimientos lineales — tampoco está diseñada para este momento. En los mercados más maduros del mundo, el modelo híbrido entre empleados en relación de dependencia y colaboradores independientes ya es la norma, no la excepción. Según el reporte global de tendencias de contratación de la plataforma Fiverr, el 69% de las agencias contrató freelancers después de hacer despidos en 2023 y 2024. El último informe de la Society for Human Resource Management (SHRM) aporta un dato revelador, y es que esto ni siquiera debería ser un problema cultural: la Gen Z, que es la que mayormente va a conformar los equipos del futuro próximo, ya eligió. Más del 50% de esa generación trabaja de forma independiente. No porque no tenga opciones. Porque así prefiere trabajar.

Adaptarse a eso no es renunciar a la cultura de agencia ni a la pertenencia al equipo. Es reconocer que las formas de trabajar cambiaron, y que los marcos laborales deberían reflejarlo.

Sumado a la agilidad, hay dos pilares centrales entrecruzados con la IA que pocas organizaciones pueden ofrecer de forma genuina y que son imposibles de improvisar. El primero es la capacidad de orquestar: integrar herramientas, canales y disciplinas de manera coherente para construir una narrativa que funcione en simultáneo en múltiples frentes. No se trata de estar en todos lados, sino de saber qué activa qué, cuándo y para quién. El segundo es el seniority: equipos con experiencia real que aportan lectura estratégica, entendimiento profundo de audiencias y criterio editorial que ahora, gracias a la IA, pueden implementar a una velocidad que antes era imposible sin escalar el headcount. La combinación de ambos es lo que convierte a la eficiencia tecnológica en un verdadero valor diferencial.

Lo que sí está en el manual

Hay una frase de Penrose que siempre me quedó. Dice que el conundrum de las agencias de comunicación es que venden ideas, pero las cobran por tiempo. Y que las que desarrollan productos de valor agregado y servicios exclusivos pueden superar esa limitación.

Eso sigue siendo verdad. Lo que cambió es la velocidad a la que hay que resolverlo.

Como bien dijo el profesor John P. Kotter, si no lideramos el cambio, será el cambio quien nos lidere. En nueve años al frente de Feedback Spread aprendí que las crisis de crecimiento son parte integral de cualquier agencia y que se atraviesan mejor cuando uno sabe que vienen y se prepara para darles la bienvenida. La etapa seis ya llegó. Mi consejero secreto Penrose no tenía manera de saberlo hace tantos años. Pero está acá, ocurriendo, y la ventaja competitiva va a ser de quienes la nombren en voz alta antes de que el mercado los obligue a hacerlo.