Una de las principales ventajas de las pequeñas agencias independientes es su estructura jerárquica reducida, que permite a los clientes acceder directamente a los directivos y agilizar la toma de decisiones. Sin embargo, a medida que las agencias maduran y crecen, y comienzan a trabajar con clientes más importantes, se enfrentan a un dilema: ¿cómo pueden asumir más negocio sin perder esa ventaja? ¿Y cuántos niveles jerárquicos son demasiados?

Por naturaleza, muchos fundadores de pequeñas empresas que dejaron los grandes grupos para independizarse se inclinan por la simplicidad por una razón sencilla. “Las capas son la razón por la que muchos de nosotros queríamos tener nuestras propias agencias”, dijo Jonathan Schoenberg, copropietario y director creativo ejecutivo de TDA Boulder. Pero la realidad es que atender a algunos clientes más grandes requiere cierta estructura.

Los responsables de varias agencias de publicidad independientes hablaron con Ad Age sobre cómo encontraron el modelo que mejor funciona para sus negocios, la hoja de ruta que siguieron para llegar hasta allí y las señales de alerta que utilizan para asegurarse de no tener una plantilla sobredimensionada ni insuficiente.

Detrás de una estructura plana: cómo lograrla

Varios líderes de agencias provenientes de grandes grupos empresariales señalaron que sus organizaciones estaban estructuradas como una pirámide, con una amplia base de talento junior que cobra menos que quienes ocupan los puestos superiores.

“En Chiat, heredé 40 personas en gestión de cuentas y siete niveles jerárquicos, que incluían un director de grupo de cuentas, un supervisor de cuentas, un ejecutivo de cuentas y un ejecutivo de cuentas adjunto”, dijo Leigh Baker, actual director general de Six+One, quien anteriormente ocupó distintos cargos ejecutivos en una compañía holding, entre ellos el de jefe de gestión de cuentas de TBWAChiatDay, de Omnicom.

Baker explicó que la lógica detrás de ese modelo era que las agencias pertenecientes a grandes grupos debían “reflejar la estructura de nuestros clientes”. Los grandes anunciantes también tienen numerosas capas jerárquicas, señaló. “Pero ahora, al analizarlo desde una perspectiva independiente, uno tiene que preguntarse: ‘¿A quién sirve esta estructura?’”, afirmó.

Según Baker, las agencias independientes más pequeñas, como Six+One, no suelen ser las agencias de referencia para las grandes multinacionales que gestionan portfolios de múltiples marcas. En esas cuentas, “pueden tener un equipo grande y complejo. Pero la forma en que [esos anunciantes] trabajan con una agencia como la nuestra hace que esas estructuras sean prácticamente irrelevantes”, explicó.

Las pequeñas agencias independientes suelen formar parte de una lista de proveedores y son convocadas para proyectos específicos cuando un marketer busca “ideas realmente inteligentes, muy rápidas”. También pueden trabajar con marcas más pequeñas, lideradas por sus fundadores, que no necesitan agencias con tantas capas.

Baker explicó que la fórmula que funciona para Six+One consiste en tres niveles: un director, una persona de nivel medio o senior y “algún nivel de personal de apoyo”, como un empleado junior.

Kate O’Brien, veterana de Omnicom Media con 15 años de experiencia y fundadora de la agencia de medios independiente Powers of Reasoning hace tres años, optó primero por incorporar un grupo numeroso de talento senior y complementarlo con profesionales de menor nivel. La agencia suele tener entre siete y ocho niveles de personal asignados a una cuenta, incluidos analistas, un supervisor, un director asociado, un director, un director senior y un director general, explicó. Sin embargo, la estructura operativa es más horizontal de lo que podría parecer.

“Alguien puede ser director asociado, pero lidera el negocio”, afirmó.

Powers of Reasoning, según O’Brien, logró que sus clientes adoptaran un modelo de precios basado en resultados, por lo que la agencia no presenta planes de dotación de personal. “Pueden ver al equipo, podemos mostrarles cómo funciona, pero no les cobraremos en función de eso”, explicó. “No nos dedicamos a contar empleados ni a justificar la plantilla”.

Según O’Brien, el modelo tradicional solo genera un escrutinio excesivo de los precios por parte de los equipos de compras y obliga a las agencias a justificar su estructura de personal.

Para mantener una estructura jerárquica horizontal en su compañía, Angela Herbst, presidenta de Mighty Union, una agencia independiente de 35 empleados, contrata a menos personal dedicado a la gestión de proyectos y de cuentas.

Según Herbst, un mayor número de niveles jerárquicos suele implicar más ejecutivos de cuentas o profesionales de gestión de proyectos, que terminan incorporándose también desde los departamentos de estrategia, creatividad y medios.

Estructurar la agencia con una fuerte presencia en el nivel intermedio

Algunas agencias pequeñas están teniendo éxito al reforzar sus niveles intermedios.

Gatesman, una pequeña agencia digital, adoptó lo que denomina un “modelo de personal en forma de diamante”, caracterizado por una sólida estructura intermedia y un reducido grupo de altos directivos en la cima, explicó Shannon Baker, su presidenta.

Si bien los ejecutivos continúan involucrados de cerca en el trabajo con los clientes, la agencia cuenta con una alta concentración de directores y profesionales senior con entre 10 y 15 años de experiencia.

“Tienen la experiencia necesaria para comprender el negocio”, dijo Baker. “Por eso, tienen la capacidad de tomar decisiones sin que todo tenga que pasar por una larga y compleja cadena de mando”.

“Una estructura plana no es lo mismo que una estructura desestructurada”, afirmó Chris Byrne, cofundador de Winston Agency. “Menos niveles jerárquicos no significa ausencia de responsabilidad ni decisiones tomadas por comité. Lo que sí significa es que una persona es responsable de cada cliente y de cada proyecto, y toma la decisión final”.

Su compañía, que cuenta con menos de 50 empleados, está organizada de la siguiente manera: un pequeño grupo de fundadores y ejecutivos se ocupa de proyectos específicos, la satisfacción del cliente y los asuntos internos; cuatro o cinco profesionales conforman el nivel intermedio, incluidos directores y responsables de producción que gestionan las relaciones con los clientes; y un equipo de apoyo formado por “makers” y creadores se encarga de ejecutar el trabajo.

“Si la dirección ha delegado correctamente, el personal de nivel intermedio tiene tiempo para sus equipos y, lo que es más importante, la dirección puede dedicar tiempo directamente a los talentos junior”, dijo Byrne sobre la estructura de Winston. “En una compañía holding con nueve niveles, un junior está a cuatro escalones de cualquier persona que realmente pueda desarrollarlo. En una estructura horizontal, está a una conversación de distancia. Así es como se construye el nivel intermedio: se forma, no se contrata”.

Cómo afecta una estructura más plana al talento

Baker, de Six+One, explicó que una de las razones por las que las agencias de los grandes grupos tienen tantas capas organizativas es que pueden atraer y retener talento joven prometiéndole un ascenso en un plazo de dos años.

“Todas estas estructuras crean oportunidades de crecimiento alcanzables. En teoría, estás a solo uno o dos años de un ascenso”, afirmó.

En Six+One, los responsables de contratación son transparentes con los candidatos junior desde el comienzo del proceso de entrevistas acerca de las menores posibilidades de ascenso que ofrece una agencia pequeña, según Baker. En su opinión, prioriza la experiencia por encima del cargo.

En una agencia pequeña, argumenta, los profesionales junior pueden asumir más responsabilidades aunque sus títulos no cambien con tanta frecuencia. Eso no significa que los empleados más jóvenes reciban una compensación inadecuada, señalaron algunos ejecutivos.

“Hay que analizar qué es importante para ellos”, dijo Morgan Johnson, socio y director de experiencia de la agencia Experiences for Mankind, con sede en San Diego. “¿Es la responsabilidad? ¿Es el dinero? ¿Es el equilibrio entre la vida personal y profesional? ¿Hay otros aspectos en los que puedas influir que no sean necesariamente un puesto? Los aumentos salariales llegan, pero también ofrecemos un equilibrio mucho mayor entre la vida laboral y personal y una flexibilidad que no encontrarás en otras empresas”.

En general, los títulos importan menos, añadió Johnson. “Estamos viendo que la conversación sobre personas con múltiples talentos surge de forma más natural”, dijo, y citó como ejemplo a una jefa de proyecto a la que también le gusta escribir guiones.

Mighty Union se esfuerza deliberadamente por invertir en jóvenes talentos por dos razones, explicó Herbst: contratar un equipo compuesto exclusivamente por profesionales senior sería rápidamente demasiado costoso, y es responsabilidad de cada ejecutivo de agencia contribuir a formar la próxima generación de talentos de la industria.

“Si no dedicamos tiempo a formar y cultivar el talento de la próxima generación, no habrá nadie que ocupe nuestros puestos de trabajo”, dijo Herbst.

Señales de alerta de que la estructura de tu agencia es demasiado plana

Experiences for Mankind experimentó con diferentes niveles de personal desde su fundación en 1997. Cuando Johnson llegó a la agencia hace 18 años, contaba con unos 10 empleados, según explicó. Pero luego consiguió nuevos clientes y, en respuesta a los cambios que experimentó el marketing digital alrededor de 2009, comenzó a incorporar nuevos puestos en producción y edición de video, así como en diseño de interfaz de usuario, entre otros.

Eso llevó a la agencia a crecer hasta casi 50 empleados, pero Johnson dijo que el ritmo de trabajo comenzó a ralentizarse.

“Empezamos a sentir que éramos más un barco que una lancha rápida. Más gente necesitaba dar su opinión. Más gente quería influir en los proyectos. Más gente sentía la necesidad de dar su aprobación”, explicó.

La agencia terminó perdiendo dos importantes clientes con contratos de servicios recurrentes en 2017 y tuvo que realizar despidos, además de que algunos empleados renunciaron por su cuenta, según Johnson. Desde entonces, Experiences for Mankind ha mantenido deliberadamente una plantilla reducida de 10 empleados.

A medida que los cambios del mercado y las demandas de los clientes generan nuevas disciplinas y tipos de puestos, otras agencias podrían sentirse tentadas a ampliar sus estructuras, como hizo Experiences for Mankind en 2009. Sin embargo, Johnson advirtió que es fundamental asegurarse de estar invirtiendo en “una necesidad a largo plazo y no solo en algo pasajero”.

Schoenberg, de TDA, afirmó que uno se da cuenta de que existen demasiados niveles jerárquicos “en cuanto hay una sala o una reunión en la que el trabajo no puede avanzar”.

“Exigimos responsabilidad a nuestros clientes y, si hacemos una presentación, pedimos que estén presentes sus responsables de tomar decisiones. Intentamos hacer lo mismo internamente. Es necesario que exista cierta jerarquía en una empresa, pero esta debe aumentar la eficiencia, no obstaculizarla”.

Señales de que tu agencia necesita más niveles jerárquicos

También puede ocurrir que una agencia no tenga suficientes niveles jerárquicos. Eso fue lo que le sucedió a Pedro Lerma.

Tras la separación de Lerma/ de TRG, una agencia de 40 personas con sede en Dallas, en 2021, el fundador y director ejecutivo heredó una estructura que dependía demasiado de él. En un momento dado, Lerma afirmó tener 21 personas a su cargo directo, incluidos los directores ejecutivos de creatividad y estrategia.

A medida que Lerma/ comenzó a crecer —ahora cuenta con 130 empleados—, esa estructura horizontal se volvió inmanejable, explicó.

La agencia se reestructuró con la ayuda de un consultor empresarial externo, Greg Sales, quien redujo a unas ocho las personas que reportaban directamente a Lerma.

Lerma/ también volvió a incorporar deliberadamente algunos niveles jerárquicos mediante la contratación de altos cargos directivos, como Josh Archer, quien se sumó como director de datos e innovación en agosto de 2025; Paco Conde, como director creativo en octubre; y Omar Quiñones, como el primer director de estrategia de la agencia en febrero.

Lerma sostiene que su compañía es ahora más ágil que cuando tenía 40 empleados porque no todas las decisiones pasan por el director ejecutivo.

Para cualquier líder de agencia que esté reevaluando las necesidades de su negocio, Lerma recomienda preguntarse: “¿Siente que todas sus disciplinas están operando con un nivel de excelencia creativa o estratégica?”.

“En mi experiencia, la señal de alarma fue ver que nuestros equipos de estrategia y creatividad no estaban rindiendo al mismo nivel”, dijo Lerma. “Si hay diferencias notables, probablemente eso indique que hay algo que debe abordarse”.