El retainer continúa como el principal modelo de ingresos, mientras las agencias comienzan a utilizar datos reales para renegociar sus fees. La incorporación de inteligencia artificial también modifica las estructuras de los equipos y plantea nuevos desafíos para la formación de talento.

El modelo de fees mensuales o anuales, conocido como retainer, continúa siendo la principal modalidad de ingresos para las agencias de marketing y publicidad de la región. Según el COR Report, el 61% de las agencias consultadas trabaja bajo este esquema como modelo principal. Le siguen los modelos mixtos, con 23,2%; el cobro por hora, con 7,3%; el trabajo por proyecto, con 6,1%; y el cobro por entregable, con 2,4%.

En materia de rentabilidad, el 62% de las agencias se ubica en un margen operativo de entre 10% y 30%. El 32,1% registra márgenes de entre 10% y 20%, mientras que el 29,8% se encuentra entre 20% y 30%. Un 14,3% supera el 30% de margen de manera consistente y un 16,7% trabaja con menos del 10%. Además, el 7,1% indicó que no mide este indicador.

La AI y la negociación de fees

La incorporación de inteligencia artificial también comenzó a impactar en la relación entre las agencias y sus clientes. Sin embargo, el uso de AI como argumento para defender o aumentar los honorarios todavía es limitado.

Solo el 8,3% de las agencias consultadas logró utilizar la AI para defender o aumentar sus fees. En tanto, el 27,4% señaló que la tecnología permitió mejorar la rentabilidad sin modificar los honorarios, mientras que el 22,6% indicó que no tuvo impacto. Otro 13,1% afirmó que la incorporación de AI generó presión a la baja sobre los fees y un 28,6% todavía no evaluó su impacto.

El reporte señala que, en este contexto, el principal efecto económico de la AI aparece dentro de las operaciones de las agencias, mientras que su impacto en las negociaciones comerciales todavía es menor.

Más agencias renegocian con datos reales

Uno de los cambios registrados entre 2025 y 2026 aparece en la forma de renegociar los honorarios. El porcentaje de agencias que no renegocia fees cayó del 25,6% al 9,5%.

A pesar de este cambio, la renegociación continúa siendo principalmente reactiva: solo el 21,4% de las agencias afirma renegociar regularmente, mientras que otras lo hacen con determinados clientes o únicamente cuando aparecen problemas.

El reporte también registra un cambio en los elementos utilizados para sostener esas conversaciones. En 2026, el 47,6% de las agencias utiliza datos reales de costos y horas para renegociar sus fees, frente a un escenario anterior en el que tenían mayor peso las estimaciones y la falta de información.

Las estimaciones pasaron a representar el 17,9%, mientras que el 23,8% se basa principalmente en el historial. Un 5,9% indicó no contar con información suficiente y un 2,4% utiliza datos calculados con AI. Otro 2,4% recurre principalmente a la intuición o experiencia.

El informe identifica así un cambio en las conversaciones comerciales: las agencias comienzan a llegar a las negociaciones con información sobre costos reales, tiempos, desvíos y márgenes.

El desafío de retener y formar talento

La transformación también alcanza a los equipos. El principal desafío relacionado con el talento es retener perfiles clave, señalado por el 46,5% de los participantes. Muy cerca aparece la falta de perfiles especializados en data, AI y estrategia, mencionada por el 45,1%.

La sobrecarga laboral ocupa el tercer lugar, con 39,4%, seguida por la competencia salarial con consultoras y empresas de tecnología, con 23,9%. El 19,7% menciona además la pérdida de know-how institucional, mientras que el 4,2% no percibe desafíos relevantes vinculados al talento.

El reporte plantea que la disponibilidad de profesionales especializados y la retención del talento se relacionan directamente con la capacidad de las agencias para afrontar los cambios en la industria. La competencia por determinados perfiles ya no se limita al sector publicitario, sino que también incluye a consultoras y empresas de tecnología.

Menos posiciones junior y más perfiles híbridos

La inteligencia artificial también está modificando la estructura de los equipos. El 27,5% de las agencias está realizando procesos de re-skilling de roles existentes, mientras que el 23,2% informa una reducción de posiciones junior acompañada por la incorporación de perfiles híbridos.

Otro 23,2% todavía no realizó cambios estructurales. En tanto, el 14,5% creó nuevos roles especializados y el 11,6% modificó seniorities y responsabilidades.

El reporte vincula estos cambios con la evolución del trabajo dentro de las agencias. Las tareas de menor valor están siendo absorbidas progresivamente por herramientas de AI, mientras que las capacidades asociadas al criterio, la estrategia y la toma de decisiones adquieren mayor relevancia.

En este escenario aparece también un desafío para la formación de futuros perfiles senior. El informe plantea que la reducción de las posiciones junior modifica el tradicional proceso mediante el cual los profesionales adquieren experiencia y desarrollan criterio a través de la práctica y el acompañamiento de perfiles más experimentados.

David Sable, vice chairman de Stagwell y ex global CEO de VML, destaca en el reporte la importancia del mentoring en este nuevo contexto.

Los líderes mantienen una percepción positiva

A pesar de los cambios en modelos de negocio, estructuras y formas de trabajo, la percepción de los líderes de agencias frente al futuro de la industria es mayoritariamente positiva.

El 80,6% se ubica entre quienes están entusiasmados o cautelosamente optimistas frente a los cambios actuales. El 40,3% se declara cautelosamente optimista y otro 40,3%, entusiasmado.

En el otro extremo, el 6,9% se manifiesta preocupado y el 1,4% muy preocupado. El 11,1% mantiene una posición neutral.

Los resultados muestran que, para los líderes consultados, los cambios asociados a la AI, los modelos de ingresos, la operación y el talento forman parte de un proceso de reorganización de la industria.

El reporte concluye que las agencias enfrentan un escenario en el que la tecnología modifica la producción y la estructura de los equipos, mientras que los datos adquieren mayor peso en la gestión comercial y los perfiles especializados se vuelven un componente central para la operación.