Ya ha sonado el pitido inicial y las agencias de medios están compitiendo por posicionarse en una carrera por la relevancia.

El panorama de los holdings puede verse drásticamente diferente en los próximos años, a medida que crece la brecha entre los llamados Tres Grandes (Omnicom Group, Publicis Groupe y WPP) y competidores de tamaño mediano como Dentsu, Havas y Stagwell, así como grandes independientes como Horizon.

A medida que los Tres Grandes posicionan cada vez más sus negocios en torno a la venta de medios a clientes, otros holdings buscan competir en un frente diferente, concentrándose en la planificación y la estrategia.

La razón es que las agencias medianas carecen de la influencia en la fijación de precios de las Tres Grandes, que están intensificando sus esfuerzos en la compra de medios basada en clientes principales, donde las agencias compran medios y luego los revenden a sus clientes. Tom Denford, director ejecutivo de la consultora ID Comms, afirmó que se ha convertido en un imperativo empresarial para los grandes holdings cumplir con las expectativas de las partes interesadas.

“Las agencias más grandes se han vuelto tan adictas a la compra basada en el capital y a los márgenes potencialmente lucrativos que se derivan de ella, que ya no tienen vuelta atrás”, dijo. “Tienen que apostar todo por ello”.

La contraparte, sin embargo, es que la compra de medios basada en el principal presenta posibles conflictos de intereses , lo que ha contribuido en gran medida a erosionar la confianza de los clientes. Separar las tareas de planificación de las de compra podría ser una forma de recuperarla.

“No quiero que quienes planifican conmigo también compren por mí”, dijo Benoit Vatere, director de medios de Liquid Death. “El planificador intentará que gastes lo máximo posible donde les ofrezca el mayor beneficio. [La compra basada en el capital] agrava ese conflicto de intereses”. (Liquid Death colabora con Power Digital Marketing en la planificación y gestiona las compras internamente).

Publicis y WPP Media declinaron hacer comentarios sobre la afirmación de Denford sobre las compras basadas en capital. Omnicom Media Group no estuvo inmediatamente disponible para hacer comentarios. Sin embargo, en privado, los ejecutivos del holding afirmaron que se trata de una exageración y que sus prácticas de medios siempre se basarán en la planificación y la estrategia.

“El inventario no va a ser el carro que guía a los caballos”, dijo Jennifer Kohl, directora de medios de VML. “La estrategia guiará, y luego el inventario complementará... nunca impulsará la misión”.

Cómo el impulso mediático de Accenture Song desafía a WPP y sus rivales

WPP continúa ofreciendo planificación y estrategia de medios, como lo demuestra el hecho de que estos servicios formen parte de la competencia de WPP Media para Mastercard, una cuenta que obtuvo el mes pasado . Aun así, Brian Lesser, director ejecutivo global de WPP Media, ha delineado un plan de reestructuración que se basa no solo en avances en inteligencia artificial y datos, sino también en la introducción de modelos de medios más basados en clientes potenciales.

También está pendiente la importante incursión de Accenture Song en los medios de comunicación, liderada por Dimitri Maex , exdirector ejecutivo global de Interpublic Group of Cos., el gigante de los medios Initiative, quien se incorporó a la compañía este año. Una persona familiarizada con la estrategia de Accenture Song afirmó que la compañía no busca competir a la escala de los compradores de medios tradicionales, sino desarrollar capacidades que le permitan acceder a datos de audiencia y campañas que puedan fundamentar la estrategia y la planificación.

Accenture Song dijo que no había ejecutivos disponibles para una entrevista y no proporcionó ningún comentario sobre sus esfuerzos con los medios.

Los holdings de tamaño mediano están intentando cambiar de rumbo invirtiendo en sus ofertas de planificación y estrategia de medios a través de nuevas contrataciones, estructuras de informes, modelos de compensación y esfuerzos de investigación y oratoria.

Cómo los holdings invierten en planificación y estrategia

Dentsu busca diferenciarse de las futuras tres grandes empresas de la industria redoblando sus esfuerzos en las marcas de sus agencias y centrándose en la estrategia y planificación de medios, según declaró anteriormente Beth Ann Kaminkow, directora ejecutiva de la compañía para Norteamérica . Para impulsar este cambio, está invirtiendo en personal, productos e investigación. Recientemente, contrató a Kevin Rettig como director de audiencia e insights para Carat, reforzando así el equipo que traduce datos complejos en información práctica para la planificación.

El holding también está investigando cómo construir marcas a largo plazo en un panorama mediático cada vez más algorítmico, afirmó Will Swayne, director ejecutivo de la práctica global de medios de Dentsu. Estos conocimientos orientarán las iniciativas de medios de Dentsu y ayudarán a posicionar a la empresa como líder de opinión en el sector.

"Eso es algo de lo que empezaremos a hablar a finales de este año", dijo Mike Law, director ejecutivo de Carat.

Havas está "en proceso de reestructurarse completamente en torno al arte de la planificación", afirmó Jackie Lyons, directora de planificación de Havas Media Network, quien llegó a Norteamérica desde Londres en otoño de 2024. Durante el verano, el equipo de planificación del holding comenzó a reportar a su equipo de planificación estratégica en lugar de a los líderes de clientes del grupo. Este cambio permitirá a los planificadores centrarse más en los objetivos a largo plazo y en la visión global que en la ejecución de campañas individuales, afirmó Lyons.

“Esa inversión, en términos de la declaración de intenciones, es realmente importante porque queremos formar el próximo equipo de planificadores estratégicos”, dijo. “Queremos asegurarnos de que las personas se centren en tareas específicas y áreas de responsabilidad específicas para que puedan tener éxito en sus trabajos”.

Havas también ha desarrollado un nuevo equipo de estrategia cultural dentro de su departamento de planificación que apoyará los esfuerzos de focalización regional y demográfica.

Gran parte de la atención de Horizon se centra en su plataforma de marketing propia, Blu, que, según la agencia independiente, ofrece mayor transparencia y acceso a los clientes que los sistemas de la competencia. Horizon abrió recientemente una convocatoria de información y propuestas para crear una red de socios tecnológicos detrás de Blu, con el objetivo de facilitar a los clientes el camino a través del laberinto digital.

Bob Lord, exejecutivo de IBM que se incorporó a la presidencia de Horizon en enero, destaca la estrategia y la planificación de la agencia, promocionando sus inversiones en Blu en próximos eventos como la Semana de la Publicidad. Él y el director ejecutivo de Horizon, Bill Koenigsberg, también dedicaron un tiempo considerable a mostrar la plataforma a profesionales del marketing durante el Festival Internacional de Creatividad Cannes Lions en junio.

Lord dijo que su “misión completa” es asegurarse de que la industria comprenda la naturaleza colaborativa de Blu y cómo permite a los clientes interactuar directamente con las herramientas detrás de la planificación de medios de Horizon.

“Tenemos clientes que usan teclados, creo que ese es un mensaje muy importante para nosotros”, dijo.

Evolución del modelo de precios

Denunciar la compra basada en capital podría ser una forma necesaria de destacar si las agencias se toman en serio la planificación y la estrategia. La llegada de Accenture al panorama mediático también podría ejercer mayor presión sobre las agencias de holdings para que abandonen esta controvertida práctica, ya que entraría en el sector con una base relativamente limpia, posicionándose como un socio de referencia.

Las agencias de medios de los holdings también podrían necesitar reorganizar sus modelos de precios, ya que normalmente ofrecen servicios como estrategia de forma gratuita mientras facturan a los clientes según el gasto en medios.

La tarificación basada en resultados, donde las agencias facturan a los clientes según el rendimiento de sus servicios en lugar de los servicios en sí, podría ser la solución tanto a los problemas de confianza como al precedente histórico de la estrategia gratuita. El modelo de tarificación no exigiría a las agencias desglosar los costes de sus procesos ni, potencialmente, revelar cuáles son.

“Los modelos comerciales tienen que evolucionar”, afirmó Jason Lim, director de medios para Norteamérica de Stagwell"s Assembly. Assembly, añadió, está impulsando una fijación de precios más basada en resultados mediante el uso de medidas cuantitativas y cualitativas para demostrar el impacto de sus campañas más allá de las impresiones.

Según los ejecutivos de las agencias, conseguir que los clientes, y en especial el departamento de compras, acepten la política de precios basada en resultados sigue siendo difícil. Por ello, algunas agencias están experimentando con una solución intermedia.

Known ofrece un acuerdo híbrido. Sigue presentando una lista de tarifas tradicional para satisfacer las necesidades de compras, pero vincula aproximadamente entre el 20 % y el 30 % de sus honorarios directamente a los indicadores clave de rendimiento del cliente, como los ingresos o la adquisición de clientes. Si la agencia supera estos objetivos, puede obtener un beneficio equivalente; si no los alcanza, esa parte de los honorarios se reduce.

El objetivo es ofrecer a los clientes una vía de acceso de bajo riesgo a la compensación basada en el rendimiento, con la opción de aumentar la parte de riesgo con el tiempo a medida que se genera confianza, afirmó Kern Schireson, presidente y director ejecutivo de Known. Todos los acuerdos con agencias de medios de comunicación que Known ha firmado a principios de 2025 utilizan este enfoque, añadió.

"Estamos creando una oportunidad intermedia", dijo Schireson, describiendo el modelo de Known.

Cómo podría ser el panorama de los holdings en unos años

Las agencias de medios propiedad de holdings no saben exactamente dónde estarán dentro de cinco años. Si siguen el camino del planificador y el estratega, podrían encontrarse codo con codo con las agencias independientes, que en gran medida han evitado la compra y reventa de medios para captar nuevos clientes con agilidad y una estrategia integral.

Havas espera mantener su posición de competidor, afirmó Lyons. «También tenemos un plan de crecimiento muy específico y me imagino que, en cinco años, seremos mucho más grandes de lo que somos ahora. Pero no creo que perdamos nuestra posición de competidor».

Cada agencia cree tener una fórmula única para el futuro. Los ejecutivos de Dentsu afirman que la empresa tiene el tamaño adecuado: es más grande que las independientes, pero no tan grande como para que su crecimiento sea lento como el de otros grandes grupos de agencias. Horizon, por su parte, afirma que no está sobrecargada por sistemas heredados y ofrece a sus clientes una plataforma más colaborativa.

Pero, en última instancia, a medida que los datos y la tecnología se conviertan cada vez más en elementos indispensables, la verdadera prueba será qué ideas se destacan.

“Tendremos mucha más paridad con respecto a los datos o el acceso tecnológico, y la verdadera diferenciación surgirá de las ideas y la solidez del plan”, dijo Lim.