En los últimos años, han surgido numerosas agencias de publicidad nuevas a medida que los grupos empresariales reducen su tamaño y se reestructuran, lo que ha llevado a algunos de sus mejores talentos a emprender por su cuenta. Cuando esta tendencia comenzó hace dos o tres años , se esperaba que estos recién llegados lideraran un resurgimiento del tipo de creatividad que definía la cultura corporativa y que los grupos empresariales habían abandonado en gran medida para priorizar los medios y la tecnología.

Si bien existen agencias nuevas e independientes que poseen un cierto nivel superior de creatividad —como Uncommon Creative Studio, Alto, Quality Meats y Flower Shop, por nombrar algunas—, la gran mayoría de las pequeñas agencias en los EE. UU. hoy en día trabajan para clientes regionales sin recibir mucha atención de la prensa, gestionando discretamente negocios rentables con poca rotación de personal o despidos.

“Lo más destacable de las agencias pequeñas es su enorme diversidad”, afirmó Brian Wieser, director de la firma de asesoría y consultoría Madison and Wall. “Hay miles. Precisamente por su gran número, son las agencias más pequeñas y relativamente desconocidas las que impulsan el sector y la industria”.

Con tantas agencias nuevas que ofrecen tantas especialidades, es difícil generalizar qué es lo que garantiza el éxito de una agencia pequeña. Los líderes y consultores de agencias pequeñas entrevistados por Ad Age identificaron las características comunes que los directores de marketing buscan en este grupo y en qué aspectos podrían estar quedándose cortos en comparación con sus competidores más grandes. También descubrimos algunas áreas de mejora que las agencias pequeñas deberían aprovechar para volverse más indispensables para sus clientes.

La constancia y el servicio al cliente son más importantes que la fama del fundador.
La constancia y un excelente servicio al cliente son características distintivas de muchas agencias bien gestionadas. WorkInProgress, galardonada con el premio Oro a la Mejor Agencia Pequeña del Año 2025 por Ad Age , no se definió por una sucesión de anuncios en la Super Bowl ni por una larga lista de nuevos clientes. En cambio, esta agencia con 10 años de trayectoria triunfó gracias a un crecimiento constante y la fidelización de sus clientes —sus ingresos aumentaron un 52 % hasta alcanzar los 44 millones de dólares en 2024—, demostrando que no siempre la agencia más llamativa es la más exitosa.

Según Evan Russack, cofundador y socio, la agencia con sede en Boulder, Colorado, siempre tuvo como objetivo mantener entre tres y cuatro relaciones como agencia principal, intercalando proyectos puntuales, y conservar una plantilla de entre 60 y 80 empleados en lugar de buscar constantemente el crecimiento. Esa visión permanece inalterada, y es la razón por la que WorkInProgress ha podido forjar relaciones duraderas con clientes como Domino"s, de la que es agencia principal desde 2021.

“¿Qué implica esto para los nuevos negocios? Significa que probablemente diremos ‘no’ muchas veces”, dijo Russack. “Cuando presentamos una propuesta, buscamos al socio adecuado. Esto cambia la perspectiva de cómo abordamos todo lo que hacemos”.

Ken Robinson, cofundador y copropietario de Ark Advisors, afirma que existen tres modelos para medir el éxito de una agencia: fama, riqueza e influencia. Por lo general, una agencia aspira a alcanzar los tres, pero las pequeñas rara vez lo logran.

Según Robinson, el modelo menos viable probablemente sea el de una agencia que se basa en la fama de sus fundadores para atraer clientes. Los clientes están menos familiarizados con los directores creativos estrella de lo que creen las agencias y, si bien los marketers desean un acceso más cercano al talento sénior en agencias pequeñas, vincular todo un negocio a estas personalidades no es la mejor estrategia a largo plazo.

Además, basarse en la fama del fundador resulta poco realista dada la enorme cantidad de agencias pequeñas. Si bien no existe un recuento oficial, Ad Age define las agencias pequeñas como aquellas de propiedad mayoritariamente independiente con hasta 150 empleados. Wieser estima que el número de agencias pequeñas e independientes en Estados Unidos podría alcanzar las 50 000 en la actualidad.

Según la información más reciente del IRS y la Oficina del Censo, que no se actualiza anualmente, hubo alrededor de 40.000 agencias independientes de publicidad, relaciones públicas y servicios relacionados que presentaron declaraciones de impuestos en 2022, dijo Wieser, pero eso podría incluir "representantes de medios y otras actividades". Estas agencias son muy diversas en tamaño y forma: algunas trabajan con grandes anunciantes que invierten mucho dinero y otras prestan servicios a empresas regionales, y todas cumplen una función, dijo.

“Sigue siendo una industria definida por el espíritu emprendedor”, dijo Wieser. “Casi cualquiera puede hacerlo”.

Los resultados y la singularidad son importantes para los directores de marketing reacios al riesgo.
Los directores de marketing (CMO) están bajo presión para demostrar el valor de cada dólar invertido en publicidad y necesitan que todas sus agencias, tanto pequeñas como grandes, demuestren resultados, afirmó Marcy Quinn Samet, cofundadora y CMO de LBRB Collective, una consultora de crecimiento para marcas y agencias. Los marketers buscan rapidez, agilidad y acceso directo a los mejores talentos capaces de generar grandes ideas, señaló Samet. Pero las grandes ideas no son suficientes, añadió.

“Las agencias independientes deben demostrar que pueden llevar a cabo ideas ambiciosas. Pueden contar con un equipo directivo de alto nivel, pero también ofrecen resultados”, afirmó Samet. “Así, cuando la directora de marketing llega y dice: ‘Voy a contratar a X, Y, Z’, [una agencia que] la dirección no conoce, puede demostrarles por qué la contrata y por qué es una buena opción, no una elección arriesgada”.

Esa percepción, al menos entre los clientes más grandes, de que contratar una agencia pequeña es una apuesta arriesgada, existe, coincidió la consultora del sector Joanne Davis. Algunos clientes no contratan agencias con menos de 50 empleados por temor a que sean "demasiado pequeñas", afirmó Davis, directora de Joanne Davis Consulting.

Según varias personas entrevistadas, producir contenido creativo es más sencillo que crear contenido multimedia, y aún existe cierta reticencia por parte de los grandes clientes a delegar sus funciones de compra y planificación a agencias más pequeñas. Robinson afirmó que las grandes marcas globales también prefieren trabajar con grupos empresariales que parezcan contar con la infraestructura y el capital necesarios para gestionar todo su ecosistema de marca y realizar las inversiones pertinentes en tecnologías como la inteligencia artificial.

“Si eres un cliente global que opera en varios países, necesitas una máquina mucho más sofisticada”, dijo Robinson. “Ciertas inversiones requieren mucho capital que quizás las empresas más pequeñas no tienen… pero eso no significa que no puedan alquilarla”.

A pesar de que algunas agencias más pequeñas están logrando grandes avances en el desarrollo y la adopción de la IA, todavía existe la percepción de que quizás no están a la altura de sus competidores más grandes, según comentaron varias personas.

Para una agencia con menos de 50 empleados, conseguir un segundo cliente importante de marketing es increíblemente difícil, mucho más que conseguir el primero, porque esa segunda marca suele temer que la agencia quiebre si pierde a su primer cliente principal, añadió Davis. Algunas de las pequeñas agencias fundadas por los llamados ejecutivos estrella del sector también son más caras que otras porque cobran una prima por trabajar directamente con esa persona, lo que puede dificultar la captación de nuevos clientes, agregó.

“Muchos directores de marketing necesitan la garantía, la seguridad que ofrece una gran agencia, y [contratan] a un conjunto de agencias más pequeñas para mantener a la agencia más grande alerta”, dijo Davis.

Para ganarse a un cliente reticente, estas pequeñas agencias necesitan mostrar un historial de éxitos reales, explicó. No se trata de premios Cannes Lions, sino de cómo ayudaron a las empresas X, Y y Z a recuperarse, añadió Davis.

El éxito no siempre implica perseguir a anunciantes de alto presupuesto y competir con los grandes grupos empresariales, destacaron varias personas entrevistadas. "Aún se puede aspirar a una cuota de mercado importante dentro de un tipo específico de cliente", afirmó Wieser, es decir, "los anunciantes regionales, medianos o pequeños, que no suelen ser muy llamativos".

La especialización y las alianzas abren nuevas oportunidades de negocio.
La verdadera especialización es el mayor nicho de mercado que las pequeñas agencias pueden aprovechar para conseguir más clientes, dijo Davis, y añadió que deben crear un punto de vista que las grandes empresas no puedan reclamar con credibilidad.

“Las mayores carencias no radican en las ideas creativas, ya que existen muchísimas agencias capaces de generarlas… Más bien, nos fijamos en la ausencia de lo menos llamativo”, afirmó Davis. Las agencias que ofrecen un marketing intercultural excepcional, creatividad orientada a resultados o estrategias respaldadas por datos y análisis exhaustivos pueden ser realmente competitivas.

Y las agencias no tienen por qué sacrificar la especialización para crecer , si es algo que deciden hacer.

Tomemos como ejemplo Residence, una red de agencias especializadas independientes que incluye la firma de diseño Buck, la agencia centrada en redes sociales OK Cool y la agencia de experiencias Acronym. Residence ha operado discretamente y ha cosechado éxitos gracias a su independencia, sus especialidades y su amplia red de empresas, que le proporciona la escala y la capacidad para atender a clientes como Airbnb, Microsoft y Netflix, según Benjamin Langsfeld, su director creativo.

Residence convence a sus clientes con un punto de vista específico: las relaciones de "socio oficial", un término que acuñó para describir "relaciones sólidas a nivel directivo con gran flexibilidad subyacente... Podemos incorporar miembros del equipo de cualquier capacidad, cualquier negocio, cualquier plataforma necesaria para resolver el problema en cuestión y luego rotarlos", dijo Langsfeld.

Jugar la carta indie no funcionará en "Indie 2.0".
Ya no basta con basarse en la narrativa de ser la "anti-holding", afirmaron varios ejecutivos refiriéndose a una característica común de la que las pequeñas agencias suelen presumir para atraer clientes. "Ahora también tienen que hablar de resultados comerciales", añadió Samet.

La independencia como identidad ya no es la propuesta de valor, afirmó Anthony Romano, director ejecutivo de Laughlin Constable, una agencia independiente con sede en Milwaukee y Chicago. La independencia debe considerarse el modelo y el "sistema operativo" que conduce a un mejor trabajo, explicó, argumentando que las agencias pequeñas se dirigen a un punto de inflexión en el que no pueden permitirse la complacencia; un momento que él denomina "Indie 2.0".

Para Laughlin Constable, una agencia con 50 años de trayectoria, la reinvención ha significado desarrollar capacidades de medios junto con la creatividad y, más recientemente, introducir Interplay, un sistema operativo de IA con capacidad de agente que facilita la colaboración entre equipos al estilo de las agencias, y que planea licenciar a otras agencias independientes.

Estas inversiones han permitido a la agencia superar las expectativas, ganando, por ejemplo, los servicios creativos y de medios de la cadena nacional de tiendas de conveniencia y gasolineras QuikTrip el año pasado tras un proceso de selección de cuatro meses que incluyó a VML, la agencia titular propiedad de WPP, y lograr un aumento del 40 % en los ingresos en 2025.

“Los clientes no nos contratan porque seamos independientes”, dijo Romano. “Nos contratan porque hacemos un mejor trabajo, [reciben] una atención más personalizada, sin intermediarios, con una creatividad más aguda, todo eso… la independencia es lo que lo hace posible”.