Malandros tropicales aparecen en la trama de las películas Sinners de Ryan Coogler y The Rip de Ben Affleck y Matt Damon, ambas producciones representan un hito por sus contratos con Warner Bros y Netflix.

El contrato con Warner Bros, reestructura el poder en Hollywood al firmar que en 25 años los derechos de autor y distribución volverán a Coogler, además de un porcentaje de las ganancias brutas, un acuerdo innovador que beneficia a los cineastas y cambia el equilibrio tradicional, obligando a otros creativos y estudios a revaluar las estructuras de propiedad intelectual.

Affleck y Damon negociaron con Netflix que The Rip (El Botín), distribuyera bonificaciones a todo el equipo (no solo actores), acorde a diferentes niveles de éxito cuantificado por millones de reproducciones y re-reproducciones en la plataforma; un cambio significativo frente a los pagos fijos tradicionales. Ambos proyectos marcaron un precedente para futuros contratos, al nivel de lo que representó la disputa ochentera entre Madonna y Pepsi, un hito para los contratos con celebridades; incluso comparable con lo que las cláusulas absurdas “Van Halen” representaron para contratos de presentaciones artísticas: Para asegurarse la lecturabilidad de sus especificaciones técnicas en conciertos, incluyeron una exigencia oculta, al llegar a camerino, de no encontrar un bowl lleno exclusivamente de “Brown M&M’s”, sabrían que los empresarios no habrían leído el contrato y podrían cancelar su concierto, salvándose de un posible fiasco.

Vamos a hablar de la hora-hombre y alternativas que permitan madurar la forma de aproximarnos a una negociación. Cuatro puntos de vista de diferentes latitudes en el planeta.

La hora-hombre no explica el valor generado sino “cumplimiento y obediencia”

El complejo industrial publicitario, todavía mide su valor con el ábaco del siglo XIX, no cae en cuenta que la “hora-hombre” es una reliquia importada del sistema esclavista del pasado, un modelo que parte la vida en tres: ocho horas para trabajar, ocho para dormir, ocho para disfrutar.

El sistema funciona, se mantiene vivo porque preserva el orden y esconde una verdad, no hay tantas personas en la industria con capacidad de entender el E2E (End to End) del negocio y cómo logran afectar positivamente el de sus clientes. La seguimos usando porque es cómoda, evita fricciones, brinda la ilusión de orden, permite esconder ineficiencias detrás de calendarios.

El defecto fatal del cobro por hora es que la eficiencia se castiga, hacer algo en menos tiempo es un mal negocio mientras hacerlo lento es rentable, (“Insiders” de las grandes consultoras como McKinsey, PwC, entre otras, cuentan que proyectos de 6 meses se hacían en 2 semanas). Por décadas nos tragamos esa ecuación sin masticarla, pero el presente de una inercia tecnológica imparable nos dejó sin excusas. Hoy, cuando una máquina hace en segundos lo que antes tomaba horas, ¿qué se supone que vale más?, ¿La duración del trabajo o la potencia del impacto?

Una mirada sobre el mercado hispano

Borja De La Plaza, un profesional de la publicidad y el marketing, multicultural y multidisciplinario, con más de 25 años de experiencia internacional. Ha ocupado roles de liderazgo en redes globales como DDB/Omnicom y en compañías de tecnología como Globant. Como CEO llevó a uno de los grupos de agencias Omnicom a ser reconocida como la más efectiva de Colombia y Latinoamérica. Borja opina:

“La hora-hombre no es un criterio justo, pero sigue siendo un recurso práctico cuando no se conoce o no se entiende la contribución real al negocio del cliente. Medir el valor de una agencia debería depender de su impacto en el ROAS (Return on Ad Spend), algo que resulta más viable cuando se opera bajo un modelo full-funnel integrado, como sucedía antes de la fragmentación del ecosistema. En ese contexto, muchas boutiques creativas independientes deberían asumir un rol no protagónico: no por falta de talento, sino por una incapacidad estructural para articular modelos y métricas claras de retorno y generación de valor”.

De la hora-hombre al “potencial por dólar”: una nueva forma de definir el valor

Un mundo nuevo exige cuestionar esa métrica, contemplar una forma nueva de negociación. En física, potencia es la velocidad a la que se transforma energía, en nuestra industria, potencia debería significar la velocidad con la que transformamos inversión en impacto.

La pregunta a hacerse de forma implacable: por cada dólar invertido, ¿Cuál es el máximo retorno que un equipo o individuo es capaz de generar?

No se trata de reemplazar una métrica por otra, sino de cambiar la conversación.

-Pasar del esfuerzo a la consecuencia.

-De la duración a la relevancia.

-Del “cuánto tiempo tomó” al “qué produjo esa energía invertida en el negocio”.

El Potencial por Dólar no pretende ser una fórmula universal; es un marco para negociar, quizá incluso complementando la “hora-hombre”: Evaluar la capacidad histórica de una organización para multiplicar cada moneda, esa conversación representa argumentar sobre el valor y no sobre el precio. Sería una transición, un puente entre cómo operamos hoy y cómo deberíamos conversar mañana.

Eso es lo que un cliente debería pagar, lo que define la nueva unidad de medida, no cuántas horas trabajaste ni cuántas diapositivas arrastraste por el proyector, aunque muchos no lo sepan nadie paga el “Slides/Over Time”, pero bien podría medir la ineficiencia moderna, pasamos de carpetas de cuero conteniendo 30 cartones a computadoras con 300-400 slides imposibles sustentar en una hora.

¿Cómo reunir argumentos para esa conversación sobre el impacto logrado por cada dólar invertido?

-Puedes preguntarle a cada uno de tus clientes cuánto lograron en el pasado

-Puedes realizar un promedio (no simple sino compuesto, acorde a la inversión cliente cuantas veces se multiplicó el resultado).

-Puedes escribirlo sobre piedra como una meta a rebasar si se buscan incentivos.

La meta sería la de construir un respaldo honesto para su empresa, sin laureles ni omisiones, sin la ebriedad de la ambición.

Las boutiques deben dejar de negociar como multinacionales

El día que una boutique negocia por horas renuncia a su única ventaja real, sentencia su propia flexibilidad, entra al infinito juego del regateo, a competir por volumen y no se concentra en demostrar un método propio, olvida documentar su propiedad intelectual (I.P.), renuncia a construirse una reputación singular que justifique el potencial por dólar (Por Peso, Euro, USDT, etc.), que puede representar para peces más grandes.

Cuando una pequeña agencia negocia por horas hombre decide competir contra un departamento gigante lleno de talentos silenciosamente vendidos al 250% (casos de la vida real). Un equipo pequeño con alto retorno por dólar invertido es más valioso que una división enorme dedicada a administrar lentitud.

-Ese diferencial merece ser protegido, no diluido en hojas de cálculo.

-El cliente no compra volumen, compra consecuencia.

-No compra presencia, compra impacto.

-No compra horas, compra multiplicación.

Una perspectiva global

Iván Fernandes cuenta con más de dos décadas desde Asia a América colaborando con holdings, redes globales y agencias independientes. Hoy es consultor de managers y founders de alto nivel, a quienes acompaña en procesos de crecimiento, reinvención y preparación para fusiones y adquisiciones (M&A). Desde esa mirada, formada en el corazón de pitches globales, estrategias de adquisición y procesos de “exit”, opina:

“La hora-hombre nunca le dijo a los clientes qué estaban comprando. Le dijo a las agencias cómo organizarse. Pero, en un mundo donde equipos pequeños pueden mover marcas más rápido, cambiar comportamientos y desbloquear ingresos con mucha menos fricción, el tiempo se vuelve un sustituto débil del valor. El verdadero cambio que hoy necesita el marketing es pasar de cobrar el esfuerzo a cobrar la consecuencia: qué cambió, qué escaló, qué se vendió gracias a que este trabajo existió. El impacto siempre se esperaba sobre el producto, pero seguimos facturando el proceso”.

¿Cómo fortalecer esa conversación sobre tu potencial por dólar?

Se logra intentando, esa es la respuesta corta, no somos Madonna, Coogler, Batffleck ni Damon, pero podemos empezar a sembrar ese nuevo modelo de negociación, y si no lo logramos de seguro habremos madurado.

1. Dedicando recursos al modelo de atribución propio. Responder a la pregunta ¿Cuánto dejan de vender sin nuestro trabajo? Para así establecer el costo de su ausencia.

2. Valorando cómo su reputación y el costo de su ausencia hacen sentido con el mercado que quiere atender.

3. No descartando las excepciones y renuncias. Redefinir el valor aplica para quienes deciden construirse un nombre:

-No aplica para quienes administran un negocio de volumen, aunque si esa es su realidad, deben ser claror y renunciar a la ambigüedad de presentarse como un think tank… que varios fulanos terminan haciendo 300 slides sobre esa una utopía, una y otra vez.

-No aplica para quienes ven que el negocio debe competir hoy con las “Software As A Service”. En el CES 2026 WPP reveló su llamado “Agent Hub… para democratizar” con 150 agentes de AI el acceso a décadas de “experiencia prompteada”, ruta que tomó Spotify años atrás cuando llevó a los músicos de ganar $10,000 por álbum a $0.003 por stream.

Los próximos meses serán determinantes, dentro del momento disyuntivo global motivado por fusiones, adquisiciones, layoffs, nuevos retadores, adopción de tecnologías emergentes… (pausa para respirar), regulaciones, disminución en contrataciones, advenimiento de una nueva crisis económica de impacto global. Respirar de nuevo. Los próximos meses serán determinantes para quienes persistan en buscar un modelo de negociación excepcional, como bien lo hace una de mis categorías favoritas aparecida en festivales en la última década, “Creative Commerce”, espero que en unos años estemos celebrando los “Innovative Business Models”.

Una perspectiva desde la Unión Europea

Nina Jünemann es una consagrada chief strategy officer con tres décadas de experiencia en holdings, independientes y como consultora, una de las voces estratégicas más sólidas de la publicidad alemana, ha liderado equipos y procesos estratégicos en algunas de las organizaciones más reconocidas del sector. Desde su visión 360° de la operación y negocio afirma:

“Cobrar por la capacidad de generar impacto, como modelo requeriría un nuevo tipo de cliente, uno dispuesto a ofrecer transparencia total de datos, sin ella cualquier evaluación sigue siendo especulación. Implica un modelo de atribución capaz de aislar variables externas como clima o crisis de mercado, definir incluso qué significaría un ‘éxito’. Internamente implicaría también revisar la postura frente a los pitches de corto plazo y comprometerse con una planificación de capacidades más seria. En la práctica, pocos clientes están preparados para asumir ese nivel de apertura y corresponsabilidad”.

Mientras algunos se muestran pesimistas en la búsqueda de alternativas en la negociación, el actor canadiense Ryan Reynolds, en su rol como empresario publicitario, aprovecha sus contactos y le abre paso a su servicio “Fastvertising” de cuatro días de reacción.

Modelos de reacción rápida y reacción lenta bienvenidos, la velocidad no es siempre la respuesta, ni la lentitud es siempre un defecto. Lo cierto es que no podemos seguir midiendo obediencia sino un mayor retorno con menos desgaste económico, energético y emocional.