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SIGUE SIENDO MANAGING DIRECTOR DE LA OFICINA DE QUITO
Santiago Crespo: “Innovar no es una opción, sino una obligación”
El flamante chief innovation officer de Maruri Grey conversó con Adlatina sobre las responsabilidades que abarca su nuevo cargo, asumido en abril de este año. Además se refirió a las medidas implementadas desde la agencia en este contexto y a la relación con los clientes.
—Estoy acostumbrado al cambio. Durante estos nueve años en Grey he cambiado de rol cuatro veces. Aprender y desafiar mi zona de confort es una de las cosas que más me motivan. El contexto pone la vara más alta, pero a la vez crea el ambiente propicio para innovar, que ya no es una opción, sino una obligación.
—¿Qué medidas implementará?
—La innovación ha sido una parte esencial del ADN de Maruri Grey durante estos años. Eduardo, desde siempre, y ahora Fausto como líder, han establecido una cultura dinámica, ágil y sin miedo al fracaso. Lo importante es identificar oportunidades y ser propositivos: si no va bien, aprendes, corriges y sigues; y si aciertas, lo potencias y vas por más. Creamos un comité de innovación, del que forman parte personas con capacidades y pensamientos diversos. Dentro de él, y de manera dinámica, identificamos tendencias, desarrollamos proyectos y los testeamos, para crear nuevos productos. Además, apoyados en la red y en talentos tanto internos como externos, estamos trabajando en capacitar a nuestros clientes y colaboradores, a través de webinars y conversatorios sobre las tendencias identificadas.
—¿Qué respuestas les puede dar Maruri Grey a marcas que pertenecen a los sectores más desfavorecidos?
—Nos hemos mantenido más cerca que nunca de nuestros clientes, entendiendo en profundidad de qué manera ha ido cambiando su entorno. Acompañándolos con información, data, procesos, herramientas e ideas que nos permiten apoyarlos no solamente desde la comunicación, sino desde soluciones de negocio. Hemos trabajado, por ejemplo, en encontrar y desarrollar nuevos canales de venta, identificar necesidades o nuevos momentos de consumo que requieren la creación de productos o cambios en el comportamiento de las audiencias que nos exigen replantear en conjunto su estrategia. Siempre hemos asumido sus objetivos como nuestros, y eso nos ha hecho empáticos y flexibles a la realidad de cada uno. Entendemos que este es un hueco en el camino, del que debemos salir juntos y fortalecidos.
—¿Cómo acompañan a sus clientes? ¿Les aconsejan salir a comunicar o guardar silencio, dependiendo del caso?
—Cada caso es único y requiere una estrategia dedicada. Adaptamos nuestro WOW al dynamic planning, que nos permite de manera ágil y eficiente identificar y procesar data, para planificar y crear en poco tiempo, y paralelamente medir la performance para identificar oportunidades en función de las cuales replanificamos y ajustamos en tiempo real. De esta manera, hemos ayudado a nuestros clientes a identificar oportunidades o soluciones a sus problemas de negocio, que además son flexibles y adaptables a medida que la realidad, las conductas de consumo o las tendencias van cambiando.
—¿Cómo redefine la agencia sus propias estrategias para enfrentar lo que se viene?
—Identificamos tres puntos prioritarios, sobre los cuales hemos trabajado en este tiempo. El primero es nuestros colaboradores. Cuidar su salud, su moral y sacar lo mejor de cada uno en estos momentos ha sido una de las principales tareas de nuestros líderes: mantener un equipo sólido y motivado hace toda la diferencia al momento de atravesar una crisis y transformar su negocio. Luego, solucionar problemas de negocio con ideas: nos hemos mantenido fieles a esta misión, que nos diferencia de una agencia de publicidad o proveedor de comunicación y nos convierte en partners de negocio. Y, por último, apostar a la innovación: la creación de nuevos productos y el desarrollo de capabilities que van más allá del negocio publicitario, basados en necesidades y tendencias, nos permiten estar un paso delante de la industria. Hoy estamos trabajando con nuestros clientes en distintas disciplinas, desde poner la tecnología al servicio de la planificación y la creatividad hasta la creación de marcas y comunidades content based, gaming, game hacking, research aplicado, pasando por estrategias y desarrollo de ecommerce y business consulting.
—¿Puede dar ejemplos de campañas o ideas innovadoras bien logradas en estos últimos dos meses? Ya sea de su agencia o de otras.
—He visto de todo. Pero quiero resaltar acciones de nuestras oficinas hermanas, que han demostrado gran intención de innovar en distintos aspectos. Por ejemplo, Delivery de jubilaciones, de Grey Argentina para Banco Itaú: una solución de negocio completamente innovadora para su industria, que resuelve un problema real y actual. Matilde, de Grey Chile para Fundación DKMS: un gran ejemplo de cómo la tecnología y la data, en conjunto con la creatividad y el storytelling, son la dupla del presente. Virtual Dealerships o 99 food, de Grey Brasil: acciones que realmente reinventan la manera de hacer negocio. Hackaton, de Grey República Checa: una acción que demuestra el nivel de impacto que puede tener nuestra industria, inclusive para revertir decisiones a nivel de una marca gubernamental. DIY for Puerto Rico, de Grey México y Grey Puerto Rico: nos demuestran cómo se puede construir marca y comunicar con el formato correcto, mientras se ayuda con propósito. Comparto también cuatro acciones que desde Maruri Grey hemos trabajado para nuestros clientes. Favoritos by Kiosko, para Alpina; Mi pelo lo dice todo, para Pantene; Gatorade run, para Gatorade; y Cumpleaños Valdez, para Juan Valdez.
