─Usted llegó a Citroën en plena pandemia. ¿Cómo desempeñó su rol de liderazgo?
─Entré a Citroën como directora de marketing para la Argentina y, a las pocas semanas de haber llegado, empezó el confinamiento; por lo tanto, tuve muy poco tiempo para conocer no solamente a mi equipo, sino también a las otras áreas de la empresa, con las que tenía que colaborar a diario. Además, al principio teníamos que hacer todas las reuniones sin cámara, así que era un entorno totalmente rupturista. Implementé una gobernanza que nos permitió trabajar de forma eficiente y coordinada y, entre otras cosas, lanzar un auto, el C5 Aircross, en plena pandemia. Tuve también la suerte de contar con un equipo muy comprometido y de encontrarme en un entorno de muy alta performance.

─Su responsabilidad abarca Sudamérica. ¿Cómo se logra pensar en una estrategia de marca regional?
─Hoy estoy a cargo del desarrollo de la marca Citroën en Sudamérica. Tenemos filiales en Brasil y la Argentina, y presencia a través de importadores en diez países. La marca tiene fuertes ambiciones de crecimiento que se sustentan sobre un plan de producto que contempla tres lanzamientos en tres años en segmentos de volumen. Además de estos lanzamientos, tendremos también lanzamientos de productos de origen europeo. Hemos armado a fines del año pasado un plan que llamamos Citroën 4 All: es un plan de cuatro años, que se apoya sobre cuatro pilares y que tiene como objetivo llegar al 4% de market share en América del Sur a fines de 2024 y, en el caso de la Argentina, superar el 7%. Para armarlo partimos de un diagnóstico de la marca en la región, de la coherencia con los valores de la marca y los valores de Stellantis y, finalmente, de lo que era imprescindible abarcar y tratar para lograr cambiar el posicionamiento, sobre todo en Brasil, que además de ser el mayor mercado es también donde la marca necesita cuadruplicar su MS para respaldar la estrategia de internacionalización de Citroën a nivel global.

─A raíz de su trabajo se estableció en diferentes países: ¿qué aspectos de su personalidad la ayudaron en estos movimientos? ¿Qué herramientas le ofrece su empresa que la hacen sentir cómoda en un país que no es el suyo?
─Siempre fui muy curiosa y ávida por descubrir otras culturas. Tengo también una gran capacidad de adaptación y cierta agilidad para rápidamente empezar a rendir en entornos variados y complejos. Me tocó trabajar en México después del tequilazo y en la Argentina en la crisis de 2001. También viví tres fusiones, que siempre implican cambios organizacionales, estructurales y culturales. El movimiento que sea de país o en una empresa siempre trae nuevos aprendizajes. 

─¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo?
─Hoy ocupo una función que integra dos grandes componentes, estrategia y marketing. Siempre me gustó trabajar pensando en el mediano y en el largo plazo. Tuve la suerte, en el pasado, de trabajar en puestos como desarrollo de red o desarrollo de exportaciones. Son funciones que requieren de mucho análisis y que me resultan muy atractivas. Además no concibo trabajar sin pasarla bien, y los que trabajamos en marketing y comunicación tenemos esta suerte, la de estar en un lugar privilegiado en el que la creatividad, la pasión y la innovación convergen en pos de desarrollar marcas y productos. Uno se tiene que reinventar todos los días, la rutina no existe. Es seguramente por esto que me gusta mi trabajo.

─¿Qué implica ser una de las 17 Leading Women de este año? ¿Qué les diría a las futuras generaciones?
─Es un orgullo y lo siento también como un reconocimiento a muchos años de dedicación a mi trabajo. Creo que las mujeres de mi generación tuvieron que demostrar mucho más que los hombres para llegar donde están, y me alegra mucho ver tantas mujeres jóvenes en el evento del Four Seasons que fueron premiadas este año, porque esto claramente muestra que hay avances, aunque muy lentos. Diría a las nuevas generaciones que miren y analicen los números y las estadísticas, porque pueden tener la sensación de que llegamos a la igualdad, pero a medida que avancen en sus carreras, que decidan tener hijos, que quieran llegar a posiciones de liderazgo, se van a dar cuenta de que no es tan sencillo. Las grandes perdedoras en la pandemia claramente fueron las mujeres que tuvieron que priorizar la educación de los chicos y las tareas domésticas, a costo, en muchos casos, de su carrera; y no lo digo yo, sino los números. Por lo tanto, entre hombres y mujeres, debemos seguir trabajando en pos de la igualdad de género a nivel social, económico y político.

VALÈRE LOURME | BIO
Forma parte del equipo regional de la marca Citroën ―que pertenece al grupo Stellantis―, al que se unió hace dos años. Antes trabajó para compañías multinacionales en distintos países del mundo. Ocupó varios cargos regionales que le permitieron desarrollar un conocimiento profundo de los mercados del continente americano y de Europa. Realizó un posgrado de comercio internacional en la universidad de Monterrey en México en 1997 y se graduó en responsabilidad social y sustentabilidad corporativa en la universidad de San Andrés en la Argentina en 2015.