Mientras que la década pasada del mayor anunciante en el mundo del marketing perteneció a A. G. Lafley, ésta le pertenece a Bob McDonald. En una entrevista con Advertising Age, el chairman-CEO de Procter & Gamble explica en qué se diferencia de su mentor –y este hecho trasciende el ser un chico de la Armada entrenado en el desierto y en la selva versus un chico de la Marina que trabajaba en una tienda-.

McDonald no guarda archivos en papel y quiere digitalizar totalmente a P&G. Considera que todos los Cannes Lions deberían ser Titanium, porque la idea siempre triunfa sobre el medio. Dice que el enorme tamaño de la compañía es una ventaja y que su impulso para sumar mil millones de consumidores a las filas de P&G en los próximos 5 años –la mayoría proveniente de mercados emergentes- no significa renunciar a la “innovación interrumpida” en los países desarrollados. De hecho, mencionó que este año el programa de innovación de P&G puede ser el mejor de los 30 años de carrera que lleva en la compañía.

Ad Age: ¿En qué se diferencia usted de A.G.?

Mr. McDonald: Somos muy diferentes. Él estudió Humanidades; yo estudié Ingeniería. Él estuvo en la Marina y trabajó en tiendas minoristas. Yo soy un piloto y guardia de infantería –desierto y selva en zona de guerra. La experiencia militar puede ser un aspecto en común, como lo es para muchas personas de nuestra generación, pero yo podría sostener que estas dos son muy diferentes.

Si presta atención al número de países alrededor del mundo en los que he vivido, es muy diferente de A.G., quien ha vivido en Japón por tres o cuatro años con P&G (McDonald ha pasado 15 años viviendo afuera de Estados Unidos y sus hijos han recibido la mayor parte de su educación primaria y secundaria en el exterior). La empresa estaba decidida a prepararme y es por eso que he tenido más experiencias internacionales.

Ad Age: Muchas de las cosas de las que ha estado hablando –tocar más vidas en más lugares más frecuentemene, aumentando el negocio en mercados en desarrollo– comenzaron al mando de A.G. …

Mr. McDonald: Como hablamos de sucesión, hablamos de continuidad con cambio. Queremos preservar las cosas que A.G. comenzó, que son valiosas para la compañía y que en su momento llevaron a duplicar el negocio y quintuplicar las ganancias. Pero nosotros, dado lo deliberado del plan de sucesión, hicimos mucho trabajo sobre lo que faltaba y lo que podía llevarnos al siguiente nivel. Y por supuesto que A.G fue parte de esto. Como hice aquel trabajo, lo conduje; descubrí que nuestro propósito de tocar y mejorar vidas era increíblemente poderoso pero no estaba explotado. Cuando iba a los campus universitarios a reclutar, y yo estoy típicamente en un campus universitario una vez por trimestre, Bear Stearns no existía más. Lehman no existía más. He tenido la mayor audiencia que hubiera tenido nunca antes en Harvard Business School. Y mientras le hablaba a los estudiantes, descubrí que ellos estaban buscando profesiones que dieran sentido a sus vidas. Creo que todos nosotros, como seres humanos, necesitamos el significado. Y esto hizo que me diera cuenta de que mucha gente se une a la compañía por ese propósito. 

Nuestra agencia también sintió que ese objetivo era significativo pero no estaba siendo explotado. Entonces tuve numerosos inputs diciéndome que lo que debíamos hacer era volver a nuestro propósito. Y desde ahí desarrollamos la idea de “crecimiento inspirado en objetivos”.

También descubrimos que no estábamos explotando la escala de la compañía. Muchos analistas piensan que el tamaño es un perjuicio. Ellos creen en la ley de los grandes números –más grande eres, más difícil resulta lograr el mismo porcentaje de crecimiento-. El tamaño no importa. Lo que importa es transformar el tamaño en escala y esa escala, en crecimiento acelerado.

Entonces estarán viendo más innovación en comerciales multi-marca. Hemos creado un nuevo equipo que llamamos Vice Chair Team, integrado por mí, por Jon Moeller -chief financial officer- y por el vice chairmen, quienes nos reunimos semanalmente, planeamos los movimientos personales, analizamos nuestros programas con foco en varios competidores y países, y trabajamos para estar seguros de que nos destacamos como empresa y que nuestra escala está teniendo impacto.

Otra estrategia es la simplificación. La tendencia natural de una compañía es  volverse burocrática, jerárquica y de movimiento lento. Estamos tratando de combatir eso removiendo capas y jerarquías y a través del uso de la tecnología que, francamente encaja con mi perfil de ingeniero y con el hecho de haber estudiado Informática. Utilizaremos la tecnología para hacer que esta compañía opere como una empresa de 10 mil millones de dólares y no como una de 80 mil millones.

Ad Age: Mucha gente lo ve más orientado a las operaciones que a las marcas.

Mr. McDonald: A lo largo de mis 29 años de carrera, he sido jefe de operaciones globales desde 2004 hasta 2009. Los últimos 5 años tienden a definirme pero, como todo el mundo, he pasado mucho tiempo trabajando en marketing. Fui brand manager de Cascade, en 1983, en los Estados Unidos, y brand manager de Tide, en 1984. Y la construcción de marca es lo que amo hacer.  

Ad Age: Usted condujo la integración de Gillette, y P&G nunca había adquirido una compañía que fuera considerada una competidora líder en la industria con las mejores prácticas. ¿Eso hace la diferencia?

Mr. McDonald: Creo que mucha gente se ha perdido esa historia. No conozco ningún otro caso en el que una compañía que haya hecho la adquisición financiera también haya hecho una tentativa deliberada de permitir que la compañía adquirida contribuya a la nueva cultura.

Ad Age: ¿Fue decepcionante el no retener a más ejecutivos senior de Gillette o fue simplemente inevitable debido a la estructura de incentivos para la gente de Gillette?

Mr. McDonald: ¿Estamos decepcionados? Sí. ¿Era inevitable? Sí. Podría ir nombre por nombre y decirle acerca de mi decepción pero también de sus proyectos personales que llevaron a eso… Pero estoy feliz de que Ed Shirley –vice chairman global de Belleza- esté acá. Estoy feliz con Paul Fox –quien lidera el equipo de relaciones externas-. El 40% de los líderes actuales de P&G comenzaron sus carreras en otro lugar y ese es probablemente el mayor porcentaje en mi carrera.

Ad Age: El mercado financiero le ha respondido favorablemente al hablar sobre la recuperación de participación de mercado nuevamente. ¿Cómo evaluaría usted el impacto de poner eso como foco?

Mr. McDonald: En agosto, cuando A.G. y yo analizamos los estados financieros,  declaré que perder participación de mercado ya no era aceptable. Nunca fue aceptable. Pero teníamos una meta diferente en los 12 meses anteriores. Esa meta era tener una correcta estructura financiera de nuestro negocio. Afrontamos una revaluación de la moneda de 4 mil millones de dólares y 2 mil millones de incremento en el costo de los commodities por sobre mil millones de dólares del año anterior.

El año pasado no fue un año para sentirnos orgullosos. Fue el más difícil que hemos atravesado. Pero por suerte hicimos lo que hicimos, porque ahora estamos en posición para invertir en el programa más sólido de innovación que he tenido en mi carrera. Y eso da resultados.

Prometimos que estaríamos volviendo a un crecimiento de ventas orgánicas en el trimestre de octubre-diciembre. Adelantamos eso un trimestre. Sólo crecimos un 2%, que no es fantástico, pero crecimos. Va a ser un buen año.

Ad Age: Su meta de sumar mil millones de consumidores en 5 años es mucha gente, y parece que la mayoría provendrá de los países más pobres o de las filas más pobres de los países en vías de desarrollo.

Mr. McDonald: No necesariamente. Ustedes son uno de ellos.

Ad Age: Ya estoy ahí.

Mr. McDonald: Tenemos 25 categorías de producto en los Estados Unidos, y no están usando las 25.

Ad Age: Eso es verdad, aunque sí compré pañales esta semana.

Mr. McDonald: Podrías afeitarte un poco más.

Ad Age: Es cierto.

Mr. McDonald: De hecho, podrías afeitarte la cabeza. Usarías más hojas de afeitar de esa forma.

Ciertamente, los mercados en desarrollo son una parte importante. Actualmente, tenemos un negocio de 25 mil millones en mercados emergentes. Esto es mucho más que lo que tienen la mayor parte de nuestros competidores grandes. Nuevamente tenemos que trasformar tamaño en escala y escala en crecimiento. Muchas de las oportunidades en estos mercados no es sólo intercambiar personas con el competidor. Se trata de lograr que usen los productos, ya sea pañales descartables o productos femeninos. O si uno llega a ciertas partes del mundo que pueda encontrar personas usando el mismo jabón para lavar el pelo, el cuerpo, la ropa, los platos, las paredes. Es una gran oportunidad.

Pero no quiero que con eso usted llegue a la conclusión de que no estamos siendo serios respecto del crecimiento de nuestro negocio en mercados desarrollados, porque sí lo somos. Necesitamos más categorías nuevas, nuevos Swiffers, nuevos Febrezes, más innovación ininterrumpida, y estamos trabajando en eso. Y esas son las cosas que nos ayudarán a cambiar el paso en mercados desarrollados. De la misma manera, necesitamos mejor lealtad hacia nuestras marcas en todas las categorías, y estamos trabajando también en esos temas.

La innovación en comerciales multi-marca es un ejemplo. Si observa nuestro sponsorship olímpico o el sponsoreo de NLF, se trata de escala, marcas múltiples y un incremento en el tamaño de la canasta de los consumidores norteamericanos.

Ad Age: Hay gente que piensa, en la era de los medios digitales y sociales, que la escala no tendrá tanta importancia. ¿Usted cree que eso es cierto?

Mr. McDonald: Creo lo contrario. Podría discutir si las redes sociales y los medios digitales son escalas en juego. Una de las cosas que advertimos en Cannes, tanto Marc Pritchard –global brand-building officer- como yo, fue el impacto a escala de los medios sociales.

La idea de Cannes es un poco anticuada. Lo que yo creo es que los premios ahora deberían ser todos Titanium – ahora se comienza con la idea antes de pensar en el medio; uno toma la idea, que está enraizada en el insight del consumidor, y sólo después comienza a ver cómo usar el medio. Se usan todos los medios. Luego lo que el marketer necesita hacer es tener la capacidad de dejarlo ir. Y las mejores ideas serán como las del guardián del Gran Arrecife Australiano, en la que más que promocionar una campaña turística, el gobierno decidió colocar un aviso de búsqueda en los periódicos del mundo para conseguir un guardián del arrecife. Y solicitaron videos, que es otro ejemplo de lo que estamos haciendo. Y lo dejaron circular. Entonces tenemos a un joven en un rompehielo de Groenlandia hablando acerca de cómo es el mejor candidato para el puesto. Otra cosa para tener en cuenta fue la omnipresencia de los medios sociales y cómo una idea puede despegar sin que haya que pagar por eso. Lo que me preocupa es la democratización de la escala. Permite al pequeño muchacho obtener escala casi de manera instantánea. Y tenemos que estar seguros para no perder esa oportunidad. Es por eso que estamos hablando de transformar la compañía a través de la digitalización, visualización, virtualización. Y ese es mi trabajo: cambiar la manera en la que trabajamos digitalizando la empresa de principio a fin.

Ad Age: Parece que las batallas serán particularmente candentes este año. ¿Cómo se gana en ese ambiente?

Mr. McDonald: Tenemos más pista. Tenemos 25 mil millones en negocios en mercados emergentes y en desarrollo, pero es sólo el 30% de nuestro negocio. Para Unilever y Colgate, es un porcentaje más alto. Tenemos una huella más amplia que la de muchos de nuestros competidores, que dejan una marca de colonización de los países de los que ellos vienen. 

Además podemos sacar ventaja de nuestra escala. No queremos ir cabeza a cabeza en la batalla con un competidor y perder valor en la categoría. Pero tenemos suficientes categorías para elegir con cuál podemos construir infraestructura en un país en lugar de comenzar con una categoría que no sería competitiva. Creo que augura bien. Considero que es una ayuda el hecho de que he vivido y trabajado en esos mercados. Mire la lista de CEOs de las otras compañías y vea cuántos de ellos han vivido y trabajado en Filipinas.

Ad Age: Ha trabajado en todas las regiones del mundo, ¿no es así?

Mr. McDonald: Teniendo en cuenta mi vida militar, cuando he trabajado y vivido también en la selva de Panamá. Ahí es donde la Armada tiene su escuela de guerra en la selva. Estaba bromeando con el presidente Martinelli, de Panamá –él es además el mayor retailer de Panamá, por lo que nos conocemos desde hace tiempo- estaba bromeando acerca de que probablemente ya conozca cada palmera negra en Panamá, y sin embargo no había estado en su oficina nunca antes.

Las palmeras negras tienen agujas y mientras uno va por la selva en la noche, puede tropezar y caer. La reacción inmediata es colocar las manos frente a la caída. Bien, esas agujas tienen veneno, por lo que me aseguré de que todos mis soldados tuvieran guantes para no tocarlas.

Se aprenden muchas cosas. Estuvimos en Filipinas casi un año entero sin electricidad. Ellos habían construido una planta de energía nuclear encima de la falla de un terremoto. Cory Aquino la construyó, y el presidente Ramos nunca la puso en marcha, por buenas razones. Había algo de corrupción y otras cosas.   Cuando uno vive en un lugar como ese y solamente tiene agua corriente en la casa una media hora por día, se crea una sensibilidad que resuena en uno por el resto de su vida y la de su familia. Entonces no ofrezco frivolidad, lo que hace la diferencia.

Ad Age: Cuando considera el giro de foco en los mercados en desarrollo, la necesidad de construir márgenes en mercados desarrollados para compensar los bajos márgenes en mercados en desarrollo, el hecho de que el marketing digital es diferente y no tan caro como el marketing tradicional… ¿Hemos visto el record de todos los tiempos en niveles de gasto de marketing para P&G en Estados Unidos?

Mr. McDonald: No. Tenemos que tomar contacto con nuestros consumidores. Usted habló de la inversión. Yo no sé si quiero lidiar con la inversión. Pero estoy feliz de hablar sobre alcanzar awareness, porque estamos buscando los caminos más eficientes para llegar a los consumidores. Pero para cualquier compañía que se enorgullezca de la innovación, se debe crear no sólo nuevas marcas sino nuevas categorías de productos, que tendremos que comunicar a la gente. Mientras la gente se comunicará cada vez de manera digital, no hay duda de que no todo el mundo estará listo para la comunicación digital hasta el futuro.

Es una conexión engañosa que los mercados en desarrollo tengan márgenes más bajos y como resultado haya que elevar los márgenes en los mercados desarrollados. Nuestros márgenes netos en los mercados en desarrollo son consistentes con nuestros márgenes en mercados desarrollados. No somos una compañía que no desafía nuestra organización. No le decimos a la gente que están entrando a un mercado en desarrollo y que la meta en el margen es la mitad de un mercado desarrollado. 

Ad Age: P&G ha hecho un muy buen trabajo para fomentar la diversidad a través de los años y probablemente, mucho mejor que sus competidores globales. Pero en el último par de años el liderazgo senior se ha vuelto más masculino, norteamericano y blanco, y ha habido cierta pérdida de diversidad al nivel de los directores de marketing. ¿Es eso una preocupación?

Mr. McDonald: El viaje de la diversidad nunca está hecho. Y como la diversidad a veces puede reducirse a uno o dos individuos, uno acaba teniendo momentos en el tiempo donde no se está tan orgulloso de lo que uno es como se estaba antes.  

Por ejemplo, la salida de Susan Arnold -ex presidente global de unidades de negocio-. Mientras todos sabíamos que era lo próximo que venía, mientras ella decía desde el principio que iba a retirarse cuando tuviera 55 años, eso es una pérdida de diversidad. Hemos progresado. Cerca de la mitad de nuestro equipo de liderazgo no es norteamericano. Ahora tenemos a Mel Healey liderando Estados Unidos.  

Ahora me estoy volviendo personalmente responsable. Yo soy el líder de la diversidad dentro de la compañía. Y colaboraré con Moheet Nagrath –nuestro director global de recursos humanos- y estaremos promoviendo a Linda Clement-Holmes, uno de nuestros talentos en servicios de negocios globales, y ella es de la misma ciudad que yo en Gary, Indiana, para encabezar nuestros esfuerzos de diversidad. Estoy absolutamente comprometido y enfocado en eso, y están a punto de verlo en una cantidad de anuncios.  

Esto será algo que suceda durante mi ejercicio, porque sé que sin eso no podemos ser innovadores. Y sé que es lo correcto. Y yo hago lo correcto, o al menos lo intento.

Ad Age: ¿La próxima CEO de P&G será una mujer?

Mr. McDonald: Es posible. Tenemos gran cantidad de mujeres talentosas. Puede ser un hombre. Es mi trabajo asegurarme de que haya opción.

Ad Age: Hubo algunos movimientos para reformular la organización de marketing y la administración alrededor de la población consumidora más que de las categorías de producto (como organizar alrededor de consumidores masculinos y femeninos en belleza y cuidado). ¿Qué tan lejos podrá llegar eso?

Mr. McDonald: Lo primero que hicimos fue crear una organización integral de construcción de marca (abarcando el marketing, el diseño y las relaciones públicas). Ese fue mi tema. Y contamos con alguien como Marc Pritchard para liderarlo…  además de un equipo de expertos talentosos como Christopher Hassall –global external relations officer- y Joan Lewis en market research, y Phil Duncan, master en diseño. 

Una de las cosas con las que desafié a Marc Pritchard es que las fronteras de los países se están volviendo cada vez menos importantes. Creo profundamente en el libro de Sam Huntington, Choque de civilizaciones, escrito en 1980. En esencia, se puede discutir si Huntington predijo el 11/9, o al menos que podría haber pasado.

Pero desafié a Marc acerca de qué es lo que nos detiene, en el mundo digital, para comercializar hacia una población de consumidores sin importarnos las fronteras de los países. Cuando estuve en Asia, la mayor parte de las economías eran controladas por gente de descendencia china, tanto si se trata del chino que emigró años atrás de China a Filipinas, o el otro grupo que controla la economía de Indonesia. Entonces ¿a qué se debe que, si desarrollamos un buen producto que funciona bien en China, no pdemos expandirnos a todos los chinos de Asia, en lugar de pensar en los chinos de Indonesia como si fueran diferentes de los chinos en cualquier otro lugar? Los chinos de Indonesia todavía hablan chino y leen periódicos chinos. Aún tienen símbolos chinos en las calles.

Lo último en marketing es dirigir al individuo y adaptar el producto al individuo. Pero luego se tiene un continuum desde el marketing de masas, posterior a la Segunda Guerra Mundial, al marketing individual de la era digital. Y todo lo que contribuya a generalizar, agrupar o simplificar el marketing hacia la gente a través del tiempo lo haremos hasta que lleguemos a lo último, que es el marketing uno a uno. Y creo que las civilizaciones del marketing, como las llamo, o poblaciones, es una de las rutas.

Ad Age: ¿Hay otro Swiffer o Febereze en los proyectos de P&G?

Mr. McDonald: Bueno, espero que haya. Hablé acerca de la importancia de la innovación ininterrumpida. Y estamos trabajando mucho en eso. Cada uno de nuestros vice chair organizations tiene un nuevo desarrollo de negocio organizacional que implica el desarrollo de nuevas categorías o marcas. Los períodos históricos de crecimiento para la compañía se dieron cuando adquirimos o lanzamos nuevas categorías y nuevas marcas… no es una ciencia.

Hablé recientemente con John Smale y es posible ver esto en la historia de su tiempo como CEO. Almorcé con Durk Jager la semana pasada y hablamos acerca de la innovación ininterrumpida que trajo a la compañía. Tenemos que hacerlo.

Ahora tenemos el programa de innovación más sólido que recuerdo. Y mucho de esto será revelado en los próximos 6 meses.

… Recuerde la estrategia de tocar más vidas de manera más completa en más lugares del mundo. Cuando me dirijo a las unidades de negocio es para preguntar por qué no hay Febreze en todas partes del mundo. ¿Qué nos llevará a lograr que el cuidado bucal esté presente en todo el mundo? ¿Cuánto tiempo tardaremos? Soy impaciente.

Ad Age: ¿Qué lo mantiene despierto por la noche?

Mr. McDonald: Es la parábola de la rana en el agua hirviendo. Es por eso que hoy día, de las 50 empresas de Fortune en 1955, sólo 9 de ellas aún existen. P&G, por ejemplo. Y quiero que P&G esté en esa lista desde ahora y por 172 años más, porque eso significa que estamos tocando y mejorando más vidas. Lo único que podría sacarnos de esa lista es la complacencia o la inhabilidad para aprender coasas nuevas y la resistencia al cambio.