(Ad Age) –¿Alguien cree realmente que los mergers realizados por el WPP Group con Y&R (creando la agencia VMLY&R, sigla de dificultosa lectura) y de Wunderman con J. Walter Thompson (ahora Wunderman Thompson) son movimientos estratégicos que restaurarán al crecimiento, rentabilidad y performance accionaria del WPP? Esos mergers son mayormente una continuación de las actividades de reducción de costos practicados por el WPP desde 1986, cuando adquirió a la poco redituable J. Walter Thompson.
Mark Read heredó una difícil situación después de la partida de Martin Sorrell. El crecimiento y la rentabilidad del holding ya habían caído en 2017 y 2018, causando un serio declive en el precio de sus acciones. Es entendible que Read necesitara de algunos “rápidos hits” para arreglar el problema de los beneficios. Los mergers de agencia para recortar el exceso de personal y los costos del senior management deben haber parecido obvios, y podían ser disfrazados como “estratégicos”. No obstante, esos mergers y reducciones de costos ponen el foco en el problema equivocado. Lo que está realmente matando a las agencias y holdings de agencias es el nivel declinante de los fees de agencias y las tasas de facturación, y el incontrolado crecimiento de las cargas laborales. Esos son los “problemas de precios”, y no los “problemas de costos”, y no están siendo atendidos por los CEOs de las agencias.
Hasta 2005, aproximadamente, la mayor parte de las agencias de publicidad creativas estaban “gordas” de recursos. Era la resaca de los días de las comisiones de medios, cuando los ingresos de las agencias eran astronómicamente altos en relación con la cantidad del trabajo creativo que debían hacer. Las grandes agencias creativas podían tener staffs repletos de gente, y asegurar que tenían personal más que suficiente para “todo y cualquier cosa” que pidieran sus clientes. Ellos nunca tuvieron que preocuparse por contar la cantidad de trabajo que estaban
haciendo: podían arreglárselas con todo.
Las compañías de holding adquirieron a las agencias bajo estas condiciones, y empezaron a reducir los staff de ellas cada año para que los márgenes de ganancias pudieran ensancharse. La reducción de las agencias fue la base para el crecimiento de los márgenes de los holdings desde el 5% en los ‘80s hasta el nivel del 15-20% que se espera hoy.
Pero una vez que la remuneración basada en fees reemplazó a las comisiones de medios, y los fees de agencias estuvieron en las manos de “recortadores” de fees, (que provenían de las áreas de finanzas y procurement) las agencias tuvieron que achicarse aun más rápidamente cada año, desprendiéndose de los excesos de personal.
Después de 2005, en cambio, con la introducción de los medios digitales (y luego, de los sociales), los Scopes of Work de las agencias crecieron más rápidamente a pesar de los recortes de fees, y ellas siguieron recortando sus staffs, sin usar los crecientes Scopes of Work como las nuevas bases para negociar los fees. No documentaron el trabajo que estaban haciendo, cliente por cliente. Nunca lo hicieron en el pasado. ¿Por qué lo harían hoy?
Yo sé que algunas compañías de holding de hoy tienen agencias que planean, documentas y miden sus Scopes of Work de una manera uniforme, y tienen la metodología para negociar fees basados en la cantidad de trabajo que ellas hacen. Es un descuido desgraciado: los fees y los Scopes of Work están en manos de los clientes. El procurement les dice a las agencias qué fees deben estar preparados para cobrar, a qué tasas de facturación, y pilas de marketing de trabajo creativo no planeados, en la esperanza de que algo ocurrirá para reavivar el crecimiento de las marcas.
Si Mark Read quiere hacer un impacto de larga duración en el WPP, necesita refocalizar a sus agencias para “ser pagas por todo el trabajo que hacen” a tasas apropiadas. Esto requerirá que las agencias del WPP deban meterse en el ejercicio tedioso y rutinario de planear, documentar y mensurar el trabajo que ellas hacen, cliente por cliente, con un sistema uniforme para toda la agencia, usando esta información para planear el crecimiento de las marcas de los clientes, y negociar los fees anuales. Hasta ahora, los CEOs de agencias han mostrado un desdén por iniciar este laborioso trabajo. En lugar de eso, los CEOs se focalizan en conseguir más clientes para reemplazar a los que –rutinariamente- vienen perdiendo.
Hará falta algún músculo real en el WPP para redireccionar a los CEOs de agencia a que consigan que sus shops tomen el control de los fees y Scopes of Work. ¿Son esas las agendas para VMLY&R y Wunderman Thompson? Eso espero. El problema del precio debe ser resuelto. El management del Scope of Work es duro de hacer, pero rinde beneficios a largo plazo. La aparente estrategia de hoy, en cambio
–fusionar agencias para liberarse de excesos de personal y costos de top management- no tiene futuro a largo plazo, a menos que esté unida a serios esfuerzos para recuperar el control de los fees y las cargas laborales.
