Dado que cientos de libros se han escrito sobre este tema, solamente voy a mencionar algunos puntos que se repiten en muchas de las historias que escucho acerca de productos que fracasan o no logran alcanzar su potencial esperado.
Allí, entran en juego dinámicas tanto externas como internas. A nivel externo, con respeto considero que 'descubrir una necesidad del consumidor' puede no ser ya un motivo suficiente para la creación de un nuevo producto. Esto es particularmente cierto en los países más desarrollados donde hay más innovadores trabajando simultáneamente para encontrar las oportunidades, y muchos otros que pueden aparecer súbitamente luego de un lanzamiento con un sustituto que más barato, más accesible o fabricado de otra manera con mejor calidad. En cambio, lo que se necesita es un verdaderamente nuevo insight del consumidor que cree una necesidad que hasta aquí ningún consumidor (o competidor) haya sido capaz de articular. Steve Jobs, por supuesto, sabía esto, pero no fue el primer pionero que pudo ver algo que los demás no. En una de sus frases célebres, Henry Ford dijo que, si le preguntaban a los consumidores qué es lo que querían, ellos hubieran respondido “Un caballo más veloz”. ¿Cuantos innovadores en el mundo pueden ver más allá de eso?
Luego, están las dinámicas de trabajo internas dentro de una compañía. Incluso con una idea brillante, cualquier empresa tiene que estar lista para que un producto falle (teniendo en cuenta asuntos como, por ejemplo, la forma en que los equipos de ese producto se reasignarán) y, también, para que un producto tenga mejores resultados que lo que ellos mismos imaginaban en sus sueños más alocados. Este último puede parecer “un lindo problema” (alguna vez yo he tenido que decirlo), pero requiere un nivel de movilización que una compañía simplemente puede ser incapaz de mantener, lo cual puede decepcionar a los consumidores e impactar negativamente en los canales de venta. Y nada se termina cuando un producto se lanza: es únicamente el comienzo.
Las empresas deben tener el enfoque de que su lanzamiento se mantendrá en un estado de continua mejora, que prevendrá a la marca de perder su momentum o, aún peor, morir. Todo esto requiere un nivel de preparación que coloca un enorme carga sobre cualquier sistema.
Aun contando con el enfoque y las capacidades adecuadas, es increíblemente difícil para las grandes compañías ser ágiles y organizarse para lo 'verdaderamente nuevo'. Puestos importantes dentro de las empresas pueden no ser ajustados dentro del proceso; los roles pueden quedar desalineados; las interdependencias, no identificadas y aplicadas...y esa gran idea puede resultar no tan fuerte si la inercia organizacional no se ajusta en firme. Esta es una razón entre muchas por las cuales los productos que parecieran surgir de la nada -que encienden una cultura y apuntan a solucionar lo que parecía una necesidad oculta- nacen en pequeñas compañías. Unidas alrededor de una misión, con una infraestructura menos compleja que les permite mayor velocidad en el pensamiento y la acción, las entidades emprendedoras esquivan 'la forma en que siempre se hizo' para crear algo verdaderamente innovador.
En los mercados emergentes donde hay menos productos disponibles y los hábitos de los consumidores, los sistemas educativos, la propiedad de los medios y el movimiento de los canales de compra continúan evolucionando, no es una sorpresa ver innovaciones más pronunciadas. Con pequeña o nula inercia organizacional y cultural en el medio, los emprendedores pueden tener allí el camino más claro. Es cuando esos mercados maduran que los sistemas internos y externos y las dinámicas estructurales comienzan a hacer el camino mucho más arduo.
