Por Pancho Dondo
Jefe de redacción de Adlatina
 (Foto: Monteleone)

─Don nació hace casi once años: se supo de su gestación en pleno festival de Cannes de 2008 y se presentó oficialmente y con su nombre actual en diciembre de ese año. ¿Quiénes eran los socios originales y qué implica la llegada de Santiago Sarni a esa condición?
 ―Comenzamos tres: mi hermano Mariano Ricciarelli, Agustín Marqués y yo. Los tres seguimos. Mariano siempre tuvo a su cargo la coordinación general de la agencia y es el chief financial officer. Agustín no tiene un cargo ejecutivo, pero es mi consultor personal y la persona que me ayudó a idear el sistema del funcionamiento del negocio en sí, y es la persona con la que yo consulto; tiene una mirada más macro, digamos. Y ahora se suma el gerente general, Santiago Sarni, como cuarto socio.

 ─¿Cuánto tiempo lleva en la agencia?
 ─Él ya había estado, como director general de marcas hace unos años; después se fue un tiempo a México y volvió a Don hace poco más de dos años.

 ─Un reconocimiento.
 ─Exacto. Me parece que es un buen reconocimiento. Cuando dentro de la organización tenés una persona que entiende las cosas como las entienden los socios, que se compromete con los clientes, con las situaciones y con los procesos, que genera buenos vínculos y buenos procesos, que trae buenos resultados de toda índole, es lógico ratificarla con un reconocimiento así. El nuestro es un negocio de personas. Santiago, como persona, interpreta esta industria como nosotros la interpretamos. Y ver que tus clientes, también personas, confían en él es algo que te da tranquilidad. Eso es primordial. Es una buena compañía, un buen partner, y a mí me funciona mucho para tener alguien con quien pelotear todo tipo de funciones. Con él nos dividimos y complementamos muy bien.

 ─Internamente, ¿todas las decisiones las toman todos juntos?
 ─Sí, bastante, aunque hay como equipos, nos dividimos por temas. Mariano y Santiago lideran un equipo operativo, básicamente por una cuestión de funcionamiento y estructuración; un equipo en el que también está Tamara Levi, nuestra directora de profitability. Otro equipo, que lideramos Santiago y yo, tiene más que ver con los procesos y con la sistematización de las cosas. Por otra parte, con la directora de planning, Regina Campanini, lideramos el equipo de estrategia y contenido, que incluye el área digital. Y finalmente está el equipo creativo, que lideramos con los DGCs, Gonzalo Ricca y Gaby Huici.

 ─Cada equipo tiene algún socio al frente.
 ─Claro, sí. Yo estaría en todas las mesas. Con Santiago nos dividimos las mesas. Y si queremos saber cómo está toda la agencia nos juntamos los tres, Mariano, Santiago y yo, y ya sabemos cómo está todo el proceso. Todos los lunes tenemos reunión de management, con todas las personas que nombré, más producción, que es donde se ve todo el flujo de trabajo y lo que se viene. Ahí planteamos la agenda de trabajo. Ver todo como empresa es uno de los fundamentos que siempre tuvimos: las reuniones de los equipos de proceso y de control nos permiten saber con precisión qué le prometimos a cada cliente, qué no, cómo está cada cosa; y cada vez mayor, porque cada vez hay más herramientas.  Con esto quiero decir que hoy, para nosotros, la publicidad es una herramienta más de las que tenemos, junto a consultoría, planeamiento estratégico, redes sociales, contenido o producción. Cada herramienta es un capítulo.

 ─¿Nunca se les ocurrió hacer lo de Joaquín y José Mollá con The Community y tener una pata allá, o mini patitas, como en Chile, Perú u otros mercados de la región?
 ─La verdad es que siempre pensamos el plan de trabajar para la región desde acá. Tenemos una visión muy de owners, de atendido por sus socios, por sus dueños. Esa es una de las misiones por las que Santiago está acá. La gente tiene marcas grandes acá y está bueno estar, nos gusta estar, porque nadie nos obliga a nada.

Papón en reunión: “Tenemos una visión muy de owners, de atendido por sus socios, por sus dueños”. (Foto: Don / Hernán Primo)

─¿O sea que les parece impensable hacerlo a la distancia?
 ─No, no tanto. Pero deberíamos encontrar un partner, un socio que hable nuestro mismo idioma, con el que nos respetemos mutuamente, que represente nuestros valores. Si no, no.

 ─Bueno, la asociación, venta o fusión es una opción, pero también pueden abrir una oficina en otra capital que siga siendo Don, únicamente de ustedes. Quizás Sarni con Ricca liderando México, o Colombia.
 ─Yo creo que nuestro proyecto está muy en las personas. Creo que sólo podríamos hacerlo si la intención de alguno de ellos fuera mudarse, porque sentiríamos que tenemos nuestra propia bandera en otro lugar, sintiendo y transmitiendo nuestra cultura. En ese sentido lo digo. Hoy pensamos más en generar contenidos desde acá, pero no lo descartamos. Es cierto que este formato nos queda cómodo, y quizás en algún momento podríamos buscar un poco de incomodidad e ir detrás de otro formato.

 ─Incomodidad beneficiosa que estuvo cerca de producirse cuando a fin de 2017 casi se concretó la fusión con Grey. En ese momento se decía que la agencia resultante iba a ser más Don que Grey.
 ─Sí, era nuestro proyecto. Nuestra postura, cuando viene un grupo y nos pregunta cómo estamos, es decirle que no estamos en venta. “Somos una marca con un método, le podemos ofrecer eso ―le decimos―. Tendrán que comprar ese método”. Aunque las discusiones son grandes y complejas cuando una negociación así avanza, porque ¿cómo te evalúan? Tienen un método, está claro, toman lo que tu agencia facturó en promedio en los últimos tres años y lo multiplican por equis. Pero uno sabe que en realidad vale más que eso, que uno no es solamente lo facturado: hay un valor intangible. Uno no es su cartera de clientes y su facturación por una variable fija equis: uno también es su potencial, porque uno es una persona.

 ─Y de vuelta lo mismo, las personas. Los holdings, que también tienen personas al frente, se acercan atraídos por ese intangible, por las personas.
 ─Claro. Lo que pasa es que en el medio se cuela el mundo de las finanzas, con sus cálculos financieros y sus fórmulas de medición de compañías, en que la variable intangible, con toda intención, no figura para nada. Nuestra historia, en aquel momento, nació de un buen vínculo con WPP a partir de una excelente relación con Ann Newman, la histórica vicepresidenta ejecutiva para Latinoamérica. Hablando con ella, tiempo antes, habíamos mencionado una posibilidad con Ogilvy. Después surgió lo de Grey.
 
 ─O sea que el acercamiento fue por el holding. ¿El proyecto era unir agencias? Porque otra cosa es que un holding compre la agencia y ustedes sigan siendo Don, en su propia casa. En este caso era una fusión de agencias.
 ─Todos son modelos, que tienen que ver con las necesidades del momento. Miran tu funcionamiento, miran tu cartera de clientes, miran tus números y te dicen “bueno, llevame esto acá, cambiá esto”. A veces cuesta bastante generar las condiciones para que la fusión ocurra. Y a pesar de que nosotros no somos fáciles para este tipo de operaciones, porque no estamos en venta y porque nos gusta que el conocimiento que tenemos de las marcas se aproveche y se traslade a la empresa resultante, en aquel caso todo calzaba perfecto: no teníamos clientes competitivos, era genial. Ya teníamos listo el contrato cuando de pronto vimos que las acciones de WPP empezaban a caer, y cada día caían más. Publicaron el reporte anual y las acciones estaban todavía más bajas. Y mi contador, que se empezó a enloquecer con el tema, me dijo que esperáramos a ver qué pasaba. Y empezamos a oír rumores de la salida de Martin Sorrell. “¿Qué pasa si Sorrell se va?”, nos preguntamos. Y efectivamente a las dos semanas Sorrell se fue. Habíamos estado a días de firmar, a nada. Pero es lo mismo de antes: no te compra un grupo, te compra una persona, y si la persona que te compra de pronto no está más, ¿qué hubiese pasado? Hoy WPP está en un movimiento y una metamorfosis que parece no poder detenerse: desde mi punto de vista, las fusiones no van a parar.

 ─La base es que ustedes no habían salido a buscarlo, no estaban necesitándolo para seguir existiendo. Por eso su contador les dijo que no se metieran.
 ─La lógica que uno tiene que hacerles entender es que no pueden comprar mercado en la Argentina. El mercado argentino, como cualquier otro, es un mercado de personas. Ellos lo entienden, aunque no lo digan. Insisto, este un negocio de personas, y ellos entienden que están comprando un intangible, que están comprando mucho más que cifras y rendimiento. Para nosotros fue una experiencia buenísima y aprendimos un montón, pero creo que fue muy bueno no concretarlo. Muy bueno para ambos, porque todo lo que habíamos proyectado no se iba a cumplir; porque fue bajo una administración que ahora no está más.

 ─Según su mirada, WPP no es lo mismo sin Sorrell. WPP es otra cosa ahora, es un holding que no tiene el mismo nivel de credibilidad que tenía. Ustedes no le creyeron a WPP sin Sorrell, en algún sentido.
 ─Es simple: veníamos de una lógica, de una charla y de una metodología que después no estaba más. (Estoy pensando que es la primera vez que cuento todo esto públicamente). Nosotros estamos preparados para crecer, tenemos nuestro propio plan de crecimiento y nuestro plan de desarrollo: todo lo que matchee con eso, bárbaro. Es una muy buena noticia ver que Droga5 sigue en su lugar y que Accenture ocupa un rol de herramienta de trabajo, de inversor. Me parece lógico. Esto es una industria: como toda industria, es un negocio; y como todo negocio, tiene un pionero. Pero hoy todo tiende a la concentración. La frescura siempre viene de lo independiente, hasta que ese actor independiente que aportaba frescura termina en algún tipo de ecosistema. Igual termina siendo parte pero sigue siendo una persona: son ellas las que aportan frescura.

 ─Más allá de las compras y fusiones, ¿usted piensa que en la industria hoy todo tiende a la concentración también en lo operativo? Los clientes parecen estar obligando a la industria publicitaria a integrarse, y la industria parece estar haciéndolo, pero no como consecuencia de una necesidad propia, si no de sus clientes.
 ─Eso lleva a preguntas más profundas y cuestionamientos incluso más íntimos. ¿Hacemos lo que hacemos porque es lo mejor para las marcas o porque es lo mejor para nosotros? Son lógicas con las que hay que tener cuidado. Creo que hay marcas que permiten esa lectura y otras que no. Yo fui director en una network y lo que sentía era que mi cliente más importante, el que más me tensionaba, era Nueva York, no mis clientes. La razón por la que uno hace las cosas depende del sombrero que se pone. El servicio que nosotros le aportamos al mercado, por el que las marcas están dispuestas a pagar, es una mirada que genera un punto de vista de ellas mismas. Tenemos que cuidar eso porque es nuestro activo. Cuando uno está en una network tiene un jefe que está más allá de las marcas; en una agencia independiente, en cambio, nuestros jefes son las marcas. Nosotros en Don respondemos a ese criterio. Pero bueno, tomando su pregunta de modo más directo, por supuesto: hoy las marcas necesitan todo integrado. Los clientes están acostumbrados a aplicar procesos científicos, no hay azar en sus métodos, pero al mismo tiempo necesitan encontrar en todos sus proveedores la misma cuerda que dé la misma nota.

 ─¿Y cómo es el equilibrio entre todos esos mundos, entre lo científico y lo emocional? Porque la publicidad tiene una pata importante en cada uno de esos mundos.
 ─Por supuesto. Recordemos que estamos trabajando para marcas que también son personas. Y volvemos: este es un negocio de personas. Mi abuelo tenía una fábrica con la que vivía preocupado: hoy lo entiendo cada vez más. Muchas veces íbamos el sábado a ver que en la fábrica estuviera todo bien; y a veces el domingo, después del asado, también. Era un tipo cuidando su activo. Yo de pronto me encontré con directivos de empresas gigantescas pidiéndome ayuda para redactar un email interno que necesitaban enviar a todos sus empleados. No voy a dar nombres de personas ni de empresas por respeto, pero es algo que me pasa muy seguido. O sea que terminamos siendo asesores de comunicación, no publicitarios. Yo ya no digo que trabajo en publicidad, sino en comunicación. Para esa persona uno es importante en toda su comunicación. Esa persona necesita que sus palabras lleguen exactamente con su intención, y uno debe ayudarlo a cuidar y lograr eso. Esta es una industria de personas.

NOTA
(La versión completa de esta entrevista se publicará en unas semanas, en la edición número 109 de Adlatina Magazine, en papel).