Por Jorge Raúl Martínez Moschini
Chairman de Adlatina Group

“En Silicon Valley todos los que trabajan allí llevan el fracaso como una medalla de honor —planteó Antonio Lucio, el actual EVP y director global de marketing y asuntos corporativos de HP, en la sección Inspiradores de Marketers by Adlatina—. Nadie te va a tomar en serio, en el contexto de una entrevista, si no tienes fracasos que compartir. Porque para ellos, en el mundo empresarial, fracaso es sinónimo de aprendizaje. Y necesitas llevar unos cuantos fracasos en tu mochila para poder sobresalir en el futuro. Nosotros, los que nos hemos criado en el mundo corporativo más tradicional, no tenemos esa visión tan saludable de lo que es perder, fracasar, aprender. Pero igual sabemos, los que tuvimos la fortuna de tener vidas corporativas largas, que los momentos en que realmente aprendes, en que realmente entiendes quién eres, no son los de éxito, sino los de crisis, los momentos en que todo se te hace más difícil, los momentos en que pierdes”.

Una reflexión en apariencia sencilla y, a la vez, de gran profundidad y actualidad para industrias como las de la publicidad y el marketing, que se encuentran en un estado de crisis sin solución de continuidad. Los cambios sociales y económicos, las guerras, la irrupción de nuevas tecnologías, la dependencia casi absoluta de los datos y las urgencias por las ventas generan incertidumbre, ansiedad y miedos en todos los cuadros ejecutivos.

Así comienza 2024. Y varios son los temas para, al menos, semblantear. ¿Por qué Taylor Swift tiene fieles seguidores? ¿Cambió la relación agencia/cliente? ¿Habrá más fusiones y adquisiciones? ¿La creatividad publicitaria está en crisis? ¿Aparecerán más estudios in-house? ¿Las agencias no encuentran una forma de remuneración ideal? ¿Se trabaja bajo la tiranía de los datos?

Para Taylor, la empatía es un acto natural

La difundida participación de la cantante Taylor Swift en el Super Bowl significó un aprendizaje para las marcas y un llamado de atención. “Es una artista increíble y ofrece espectáculos exagerados, pero la lealtad de los fanáticos se debe principalmente a la identificación con sus letras —sostuvo Lisa Zielinski, de Ipsos, en Ad Age—. Ella comparte nuestras experiencias de vida comunes y unificadoras, no a través de clichés trillados, sino expresando pensamientos profundamente arraigados que a menudo no se expresan. Es una conexión que hace que los fans se sientan comprendidos y más cercanos”.

Los anuncios más eficaces equilibran las experiencias creativas (algo que sea único, sorprendente, entretenido y digno de mención) con empatía. La empatía en la publicidad consiste en proporcionar un punto de contacto familiar para los espectadores, ya sea afirmando su comprensión de la marca o reflejando verdades de sus vidas. La empatía impulsa la efectividad y las marcas inteligentes deberían centrarse en una mejor estrategia creativa asumiendo los riesgos.

Ahora sí, cuando de influencers se trata, como ejemplo basta el desastre de Bud Light en el mercado de los Estados Unidos. Ese tropiezo vinculado a una campaña de marketing con la activista transgénero e influencer Dylan Mulvaney. Anheuser-Busch InBev reveló recientemente que perdió más de 1.300 millones de dólares en América del Norte en 2023, la mayor parte debido a una caída en las ventas de Bud Light.

La mayoría de los acuerdos tienen al influencer, no a la marca, como responsable de los mensajes. A veces eso funciona en beneficio de todos. A veces se trata de papel pintado que no le interesa al consumidor y se desvanece en el aire. Y a veces es un agente corrosivo que daña todo lo que toca. “Cualquier acuerdo en el que la marca abdica de la responsabilidad de la creatividad está al borde del desastre”, asegura el especialista Marty Stocks.

Adiós a los tragos y la buena vida de Madison Ave

Ya no es mágico el mundo. Te han dejado.
Ya no compartirás la clara luna
ni los lentos jardines. Ya no hay una
luna que no sea espejo del pasado,
cristal de soledad, sol de agonías.
(Versos iniciales del poema 1964, de Jorge Luis Borges,
incluido en el libro El otro, el mismo, Emecé, 1969)

Algunos nostálgicos todavía sueñan con los días en Madison Ave, la avenida que concentraba a todas las grandes agencias de publicidad en los dorados 60 en Nueva York, estereotipada en la exitosa serie Mad men, en la que Don Draper y colegas, entre sorbos del más fino escocés, a cualquier hora del día creaban grandes ideas y generaban grandes negocios empresarios y personales. Donde las presentaciones se definían básicamente por dar en el blanco con insights potentes, que aseguraban la empatía con la audiencia, y la resolución creativa. Una química simple, seguramente con menos riesgos debido a que en esos tiempos las estrategias de medios se limitaban a televisión, gráfica y radio, básicamente.

Inclusive todavía eran un puñado las agencias que, siguiendo a sus clientes insignia en sus aventuras globales, se habían convertido en networks. Nombres rutilantes que en muchos casos hoy forman parte de la historia y que, con el lento desgaste que provoca la ausencia de memoria, van pasando al olvido.

Lentamente se fueron apagando las eternas sociedades exclusivas entre cliente y agencia. Primero con la llegada de los grandes emprendimientos corporativos globales (holdings), que tercamente durante los años 80 y 90, sin intermitencias, se dedicaron a comprar las networks y a agruparlas como unidades de un gran ejército. De ese modo, cinco o seis holdings (dueños de agencias de publicidad, promoción y marketing directo, de empresas de investigación, etcétera) dominaron el tablero mundial.

La primera gran compra resonante fue la de la centenaria J. Walter Thompson. Los diarios de la época la recuerdan como una compra agresiva iniciada en las bolsas de valores por parte de Martin Sorrell (quien de ese modo presentaba en las grandes vidrieras, con luces de neón, una nueva sigla: WPP).

La historia después es harto conocida. Hoy prácticamente todas las agencias de publicidad se han mudado de Madison Avenue y dejado ese coqueto paseo que iba desde Central Park hasta la estación central de trenes vacía de los “genios” que nos entretenían durante la tanda de televisión con sus grandes ideas.

La conclusión: hoy es una fórmula en extinción la “agencia de récord”, esa agencia que atiende todas las necesidades de un cliente en su país de origen y a nivel global. Y acentúa este retroceso la aparición de los nuevos players (nuevas agencias independientes creadas por los grandes talentos que se alejan de los holdings, agencias digitales, de influencers, in-houses y consultoras), sumado a la pérdida —hace más de treinta años— de la compra de medios, y se va imponiendo una nueva fórmula: los servicios por proyectos.

De la desaparecida Lintas a Draftline

Fundada en 1899 en Londres, Lever International Advertising Services (Lintas) nació como agencia in-house del fabricante inglés de jabones Lever. Cuando la empresa se fusionó con la holandesa Margarine Unie en 1929 y comenzó a operar como Unilever, la agencia cambió su nombre por el de SSC&B Lintas y siguió funcionando in-house, atendiendo publicitariamente la mayoría de las marcas y productos de la multinacional angloneerlandesa. Pese a que con el tiempo se independizó y atendió otras marcas, siempre fue identificada como la “cautiva” de Lever.

Duró muchos años y fue mutando, sobre todo al integrarse al grupo Interpublic. Primero la fusionó con Ammirati Puris y, posteriormente, con la creación del célebre inglés Frank Lowe a fines de los 90. Se trató del mismo emprendimiento que luego celebró acuerdos con dos de las grandes agencias argentinas. Primero con Vegaolmosponce (hoy, Ponce Buenos Aires, de nuevo independiente) y, más tarde, con Agulla & Baccetti (dejó la actividad a comienzos de este siglo).

Las malas experiencias de las agencias in-house, en general, determinaron en la mayoría de los casos que sus tareas fueran poco llamativas: acciones muy puntuales como los aburridos mensajes corporativos, solicitadas, eventos promocionales, folletería, etcétera. Con una sola excepción, las necesidades de los medios de comunicación, sobre todo de anuncios de programación, nunca fueron bien atendidos por las agencias ortodoxas, sencillamente por un problema de tiempos.

Pero, en un vuelo a la estratósfera y saltando décadas en apenas unos segundos (parodiando un discurso de un presidente argentino que se daba el lujo de improvisar y solía decir barbaridades que se tomaban como un chascarrillo), llegamos a esta realidad en la que los estudios internos de las compañías aprendieron la lección y trabajan a la par de cualquier agencia de publicidad y, en muchos casos, mejor.

Cuando apareció el proyecto Draftline en Latinoamérica, sombras de dudas oscurecían su panorama futuro. Sin embargo, gracias al gran acierto de conducción de los CEOs y CMOs locales de AB InBev y a la captación de talentos provenientes de agencias, las unidades de Draftline en Colombia (donde nació), la Argentina, Brasil, México, Perú, Chile y otros países de la región se transformaron en un proyecto vital y exitoso. Lo interesante de esta compañía es que aún establece un mix entre Draftline y proyectos atendidos por agencias muy creativas de origen externo.

Ahora, a escasos días de escribir esta columna, un nuevo emprendimiento se presenta formalmente en Centroamérica: GOin, la nueva agencia interna de Tigo. Nació el mismo día, 15 de marzo de 2024, en que concluyeron los contratos que vinculaban a la compañía con un puñado de agencias en esos países.

Entendemos que las razones deben buscarse en la mejora de tiempos de producción, en el ahorro de costos y, claramente, en la fidelidad con los datos de la compañía (en este caso, los empleados pertenecen a la plantilla de la compañía, y quien se encarga de las compras es el mismo departamento de la compañía).

El avance de los estudios in-house como moda que regresa va tomando envión en el orden global.

Algunos especialistas se animan a vaticinar que en el futuro próximo convivirán con las tradicionales agencias y se repartirán claramente el tipo de servicio: las in-house, por un lado, se podrían dedicar a la performance de las marcas, mientras que las agencias externas, a branding y posicionamiento.

De la aversión al riesgo al cambio de paradigma: el ejemplo de la NBA

La aversión al riesgo explica la tendencia a aceptar una situación con un pago probablemente menor, pero más predecible, en lugar de otra situación con un pago probablemente mayor, pero altamente impredecible. Por ejemplo, un inversor averso al riesgo puede preferir ubicar su dinero en una cuenta bancaria con una tasa de interés baja, pero garantizada, en lugar de una acción que podría tener grandes retornos esperados, pero también implica una posibilidad de pérdida de valor.

La NBA fue y es una de las ligas deportivas más convocantes del mundo, siempre atenta a los cambios y a la generación de nuevas regulaciones para hacer al juego más entretenido: acortó los cuartos de 12 a 10 minutos, aumentó los reinicios del reloj de tiro de 14 a 8 segundos, introdujo restricciones en el sistema defensivo. Estos y otros cambios siempre se realizan con la intención de hacer el juego más rápido y emocionante.

En 1979, la NBA implantó el tiro de tres puntos cuando se ejecutaba y se encestaba desde una distancia superior a los 7,24 metros desde la parte frontal y 6,75 metros desde las esquinas. Obvio, los jugadores no estaban acostumbrados a tiros tan lejanos y durante muchos años siguieron dominando el juego las formaciones con altura en la llave, dominando rebotes y encestando bajo el aro y de corta distancia.

Pero todo llega, y hace unos diez años empezaron a aparecer grandes tiradores como Curry, Allen, Lillard, Thompson, Young y muchos otros. El porcentaje de acierto de tiro de tres puntos promedia el 35 por ciento y ahora ningún jugador que tire de corta distancia (tiro de dos puntos), para ser tenido en cuenta, debe tener un porcentaje de acierto inferior al 55 por ciento.

Repentinamente, en la NBA se produjo un gran cambio de paradigma: muchos equipos prefieren tener en cancha formaciones con menos altura (los hace más veloces) y con jugadores que encestan de larga distancia. Es la tendencia.

Conclusión: el juego se hizo mucho más veloz, los scores finales son mucho más altos y las posesiones por equipo han aumentado sustancialmente.

Son decisiones, y tienen que ver con asumir riesgos. En este caso, con resultados sorprendentes.

Y esto pareciera que no se detendrá aquí: la evolución hace que en algunos equipos ya estén practicando tiros desde una distancia que, al encestar, podrían valer cuatro puntos, y también se analiza agrandar el tamaño de las canchas.

La presión de los datos, el conflicto con la creatividad

“No es ningún secreto que el mundo está cambiando a un ritmo rápido. Esto es lo que eso significa: su capacidad para girar y adaptarse continuamente es más importante que nunca. Y pronto será el principal predictor de éxito”.

La frase pertenece a Martín Lindstrom, una de las cien personas más influyentes del mundo según The New York Times, quien el 4 de junio se presentará en México durante el desarrollo del CMO Summit.

Bajo la presión de generar retorno de la inversión publicitaria, los profesionales del marketing están adoptando cada vez más la tecnología y el rendimiento. Claro, se arriesgan a pagar un alto costo ante la incapacidad de las marcas de establecer conexiones auténticas con los consumidores. En esa encrucijada se encuentran hoy las agencias.

Muchos aseguran que, cada vez más presionadas por las consultoras, con serios conflictos para monetizar sus servicios, en sus presentaciones las agencias están más concentradas en la explicación de sus sistemas exclusivos —que aseguran trabajos redituables— que en su propuesta creativa final. La polémica fue iniciada por M. T. Fletcher en una columna publicada en Ad Age, en la que se preguntaba si las agencias simplemente se están adaptando a los tiempos y a las crecientes demandas de los marketers de más pruebas de rendimiento, o si están mercantilizando el producto creativo y “diseñando” su “propia desaparición”.

“Cualquier gran lanzamiento es una historia bien contada —dice Fletcher—. Si un proceso se convierte en un marco que te ayuda a delinear esa narrativa, genial; o si el proceso revela un patrón que muestra hacia dónde debe ir la marca a continuación, fantástico. El problema con las agencias que intentan actuar como consultores es que a menudo pierden el rumbo y se pierden en la tubería. A los clientes no les importan las tuberías, sólo quieren un vaso de agua”.

Y agrega: “La mayoría de los clientes no puede diferenciar entre ideas creativas sin la validación de las pruebas: los datos se han convertido en la muleta colectiva de una industria gobernada por el miedo. Lo cual es irónico, porque cualquiera con experiencia en nuevos negocios sabe que los clientes compran un equipo y las agencias ganadoras venden química y colaboración. La capacidad de traducir el desafío empresarial de un cliente en una idea creativa (de forma extemporánea durante una conversación no estructurada) es una habilidad que está desapareciendo”.

Como reflexiona el especialista, si un proceso patentado produjera una creatividad infalible, entonces cada película formulada sería un éxito de taquilla y cada novela descabellada publicada por editores reacios al riesgo se convertiría en un éxito de ventas. Y, como bien plantea Pablo Gil, presidente de Coupé, “la discusión no es de servicio, sino de talento: ese es el verdadero desafío para todas las empresas del mundo”.

Lo real y para analizar es que a las agencias se les debería pagar por su trabajo —sugieren muchos players— y no por las horas dedicadas a un proyecto. No vale lo mismo el trabajo de un talento senior que el de un creativo con todo por demostrar. Y, en definitiva, los marketers —o una gran mayoría—, cuando contratan una agencia seria y honesta lo que desean es recibir una propuesta lo más integral posible, en la que no pueden faltar las grandes ideas.

Al respecto, Maxi Itzkoff, cofundador de Slap Global, le echa más picante al bocado: “La industria está muy viciada con conceptos y formas del pasado. El gap que existe entre lo que es relevante para un consumidor y lo que dicen las marcas es, en la mayoría de los casos, abismal. Lo mejor que puede suceder es que haya cada vez más outsiders que llegan con nuevas reglas y den el ejemplo de que se pueden hacer las cosas de otra manera, sin bullshit, siendo honestos, ganando dinero y disfrutando de la profesión”.

En general preferimos creer que somos sujetos activos en nuestras victorias, pero sólo los objetos pasivos de nuestras derrotas. Triunfamos, pero no somos nosotros quienes fracasamos: nos arruinan unas fuerzas que están fuera de nuestro control.
(Hernán Díaz en su libro Fortuna, premio Pulitzer de Ficción 2023).

La rueda sigue girando

El año, que ya finaliza su primer trimestre, hablando de mínima promete una inversión global que excede los 750 mil millones de dólares; es decir, un crecimiento de un 4,6%. Esto según las predicciones más conservadoras del grupo Dentsu. Aunque otras predicciones, como las de PQ Media, arriesgan un poco más de 7% de crecimiento.

En este contexto, con más jugadores y muchos más medios para repartir, la publicidad exterior de influencers, experiencial y digital aumentó en porcentajes de dos dígitos el año pasado y se prevé que repita este año.

El informe también señala que Estados Unidos continúa su reinado como el mercado de medios más grande del mundo y Latinoamérica promedia los 30 mil millones de inversión.

Nuestra región fue impactada a fines de noviembre de 2023 cuando Globant anunció la compra de Gut, agencia, indie y red indie del año en Cannes. Y todo indica que continuarán las adquisiciones. La realidad es que en esta danza de las fortunas juegan fuerte las tecnológicas y las consultoras, pero los holdings publicitarios también han avanzado mucho y se van poniendo a la par en toda la prestación de servicios.

Como lo expresara en una columna anterior, en la actualidad manda el FOMA (fear of missing audience) de los marketers, pero es irreversible que, para la buena salud de la industria, las agencias puedan ofrecer un servicio más completo y sin declinar el estandarte que las diferencia.