Por Jorge Raúl Martínez Moschini
Director de Adlatina

Agustín y Guido comenzaron a incursionar en las redes sociales a los 12 años, hoy tienen 23. Cuando crecieron compartieron un departamento y también comenzaron a editar videos para subir a Instagram. Ambos estudiaban ingeniería, ambos abandonaron la carrera. Hoy tienen alrededor de 400.000 seguidores. “En un principio se trataba de mostrar sólo un efecto. Impresionar por ese lado. Con el correr del tiempo, ese efecto se transformó en una historia, en una estructura que se origina a partir de la formulación de la idea. Cada post –explican– cuenta con tres patas indispensables: asombroso, que el efecto impacte; social, que exista una identificación en el receptor para que después sea compartido, y divertido, al menos un gag que busque la risa”.

Con mentalidad empresaria comentan que “Instagram no te da ningún beneficio económico, pero por lo que venden nuestros videos se nos acercan marcas que quieren que les brindemos algún tipo de servicio, ya sea la apertura de un local o la inclusión de unos de sus productos”. En la actualidad, ya son tres socios y tienen ocho empleados.

Es muy probable que jamás ellos hayan pensado en ser competidores de una agencia de publicidad, que jamás hayan destinado unos segundos para analizar tantas reuniones y acuerdos entre marketers, publicitarios y medios, en una industria que mueve miles de millones de dólares al año. Ellos son parte de una realidad que fluye naturalmente, como un río incoloro, y de pronto están instalados, donde aparentemente nadie pensó que podían llegar a tener una consolidada cabeza de playa.

In-houses y consultoras, los nuevos fantasmas

Andy Main, head of digital de Deloitte, disparó un polémico argumento: habló sobre la transformación digital, explicando que se trata de “descubrir una necesidad humana no satisfecha para ayudar al negocio de cara al futuro”. Lo que probablemente no entusiasme a los publicitarios tradicionales es su postura sobre que las agencias se encuentran en desventaja frente a Deloitte y otras consultoras, ya que, en sus palabras, “la publicidad llega una vez que está definido qué cambio hay que hacer”. Al respecto, Main es aún más contundente: “La transformación digital consiste en descubrir necesidades humanas insatisfechas para ayudar a que un negocio logre satisfacerlas en el futuro. Eso implica imaginar, previamente, qué necesidades pueden ser transformadas por la experiencia y los servicios. Y eso no es lo que hacen las agencias: ellas sólo hacen foco en el marketing, en el posicionamiento, en influirme para que yo compre un nuevo producto. Ese es el final del viaje”.

Por otra parte, la cuestión de las agencias in-house siempre genera escozor, y en los últimos meses fue especialmente comentada. En octubre, la ANA (Association of National Advertisers) divulgó un informe según el cual el 78% de los anunciantes estadounidenses tiene algún tipo de agencia in-house, y otro 8% está considerando hacerlo. Cabe destacar que el 90% de las empresas encuestadas sí tiene una relación con al menos una agencia, y trabajan con varios socios externos. “Luego de esos números, alarmantes para quien ve a las in-house como una competencia, se alzaron numerosas voces relativizando esas cifras o minimizando esa tendencia”.

“Como si no hubiera suficiente polémica en torno a las agencias in-house ahora empiezan a trabajar para afuera. Hace pocos días, y a un mes de lanzar su equipo creativo propio, Condé Nast anunció que está trabajando para Lexus, su primer cliente global”, escribió Laura Monnanni en una columna de Adlatina.

La editorial internacional unificó las 11 oficinas de Condé Nast Creative Studio para comenzar a ofrecer a grandes marcas globales contenidos, consultoría, eventos y otros proyectos. Para Lexus, por ejemplo, desarrolló una serie de contenidos digitales llamada Journeys in Taste, que aparecerá en las ediciones internacionales de Vogue, GQ y Condé Nast Traveller.

Miopía, una anteojera que limita la visión

Theodore Levitt presentó un artículo en la Harvard Business Review a comienzos de la década de los 60 donde planteaba la teoría de la “miopía empresaria”. Se apoyaba en el ejemplo de los empresarios de ferrocarriles, que se jactaban de ser justamente eso y no pensar que el servicio era de transporte (de carga y de pasajeros), y que con el tiempo perdieron una gran porción del negocio al pavimentarse caminos y accesos más directos, y por supuesto al crecer la industria del automóvil.

La miopía de marketing, como la definió Levitt, es el fracaso de la administración para reconocer el alcance de su negocio, debido a que su estrategia se centra en el producto/servicio y no en el beneficio que busca o percibe el cliente al adquirirlo.

Básicamente el problema radica en que las organizaciones, sus directivos, no saben responder (o responden inadecuadamente) a la pregunta ¿en cuál negocio estamos? O la declaración de su misión estratégica es demasiado limitada o demasiado general. Idealmente ésta debería estar enfocada en los mercados a los que atiende y en los beneficios que buscan los clientes.

Los reinos visibles e invisibles

“Ferguson aún no había cumplido cinco años, pero ya entendía que el mundo se componía de dos reinos, el visible y el invisible, y que las cosas que no podían verse con frecuencia eran más reales que las que se veían”. Este fragmento escrito por Paul Auster en 4321, su último libro editado en 2017, bien podría ajustarse a la pesadilla en la que está sumergida la industria publicitaria.

Hace unos pocos días, en enero de 2019, en Adlatina se publicaron declaraciones de Francisco Samper, CEO en Mullen Lowe Latam, Mullen Lowe SSP3 y presidente de UCEP. El consagrado publicitario colombiano nunca calla verdades aunque duelan y sus declaraciones son como un grito en el desierto: “Hay una miope y peligrosa arrogancia en la forma en que, desde muchas agencias, se toman las amenazas reales que enfrentamos. Si bien las agencias de publicidad nunca antes tuvimos tanta información, canales y tecnología para alcanzar al consumidor, tampoco estuvimos nunca antes tan amenazadas: hoy día cualquier persona es capaz de ofrecer, generar y vender contenidos desde su casa. Todas las agencias que antes eran especializadas, las que decían ser de BTL o digitales, se han vuelto agencias integrales. Las grandes consultoras mundiales están ofreciendo cada vez más servicios que antes eran exclusividad nuestra. Los medios ofrecen cada vez más los servicio de creatividad  gratuita como parte de su oferta. Y peor aún: el 78% de los anunciantes globales tiene hoy en día agencias in-house”. 

Y a la par sugiere: “Todo ello tiene confundidos a los clientes, que migran muy fácilmente a quien les parezca el mejor postor, y cada día aparece alguien que regala el trabajo. Lo que eso nos está indicando claramente es que si nosotros no nos sacudimos, si a nuestra capacidad creativa y de ser asesores de comunicaciones no sumamos la de ser verdaderos asesores de negocio, vamos a quedar fuera de la industria muy pronto”.

Recuperar la fe

Por suerte los publicitarios no están solos. Algunos marketers comienzan a elevar la voz y mostrar caminos, como por ejemplo el CMO de Verizon, Diego Scotti, quien sostiene en The Drum: "Me preocupa el gatillo feliz que veo en muchos clientes. No pueden despedir a la agencia pensando que si hacen eso las cosas van a mejorar. Debemos tener cuidado de no volvernos perezosos en nuestras relaciones con las agencias. Lleva trabajo y lleva tiempo. Esas relaciones deben ser alimentadas. No es una tarea fácil. Hay que estar enfocado en eso y ser consistente". Es una clave rotunda la que sugiere el ejecutivo: para dar en blanco, el elemento diferencial que debe ofrecer una agencia de publicidad es la brillantez en su trabajo y necesita continuidad en la atención de una marca.

Como pide Samper, los publicitarios deben despertar. Acercarse al corazón del negocio de su cliente. ¿Pero cómo? Tal vez, Rory Sutherland –VP de Ogilvy– esté señalando un camino en una nota publicada en la británica Campaign : “En los últimos 20 años, la industria de la publicidad ha acumulado una gran cantidad de datos para demostrar la eficacia de lo que hace. Si mi teoría es correcta, esto no será suficiente por sí solo. Lo que hemos proporcionado hasta ahora es una respuesta racional a un problema emocional. En última instancia, la crisis de la fe en la publicidad debe resolverse a través de sus inicios: en la extraña cultura emocional de los negocios, donde las personas de alguna manera prefieren equivocarse de manera inequívoca y eficiente que la desordenada. No perforaremos la burbuja de la eficiencia con hechos y lógica solamente. Que la publicidad vuelva a ser genial”.

Y parece cierto, como lo dijera en Adlatina Fernando Vega Olmos: “La única oveja que se nos ha perdido se llama talento”.