Raúl Cardós, presidente y dueño de Anónimo, conversó con Adlatina sobre el modelo actual de agencia y la disparada de mucho talento hacia otras actividades. Sostuvo que las agencias deben ser “organizaciones que sean un campo fértil para desarrollar ideas, que den espacio al error, que permitan la equivocación y aplaudan el fracaso que termina llevando al éxito”.
En tiempo de grandes fusiones entre grandes compañías de un mismo holding, inquieta una pregunta que se le hiciera a Martin Sorrell y más aún su respuesta:
“Hace poco alguien me preguntaba: ‘¿Quién quedó en WPP que pueda cuidar el holding como usted lo hacía?’. ‘Nadie’, le respondí yo. Porque lo que esa pregunta implicaba era que los fundadores son diferentes, en esencia, a los gerentes. No hay ningún problema con ser un gerente, no me malinterprete. Pero es que la diferencia está en la esencia. Durante un tiempo yo solía hacer una analogía que resulta un poco débil, pero funciona: yo decía que fundar una empresa era lo más cerca que una persona podía estar de tener un hijo. No físicamente, pero sí mental, psicológicamente”.
-¿Qué opina al respecto? ¿Un gerente puede cuidar del mismo modo a una compañía que el propio dueño?
-Yo quise a las tres agencias en las que trabajé –Leo Burnett, Ogilvy y DDB– como si fueran mías. Especialmente a DDB. "Si ves un papel tirado en el piso o una luz encendida cuando todo mundo se fue a casa, te tienes que enojar como si la agencia fuera tuya, porque de alguna manera lo es", solía decirme Enrique Gibert. Al final, si a la agencia en la que trabajas, sea tuya o no, le va mejor, a ti te irá mejor. Eso aplica si trabajas con buenas personas. Ahora, lo que es un hecho, es que más allá de que tu nombre aparezca o no en el acta constitutiva o represente una de las iniciales en el nombre, si tu manera de hacer las cosas y de pensar y tu filosofía propia no se reflejan ni impactan en la organización, es complicado que la sientas tuya. Yo trabajé 11 años en DDB y la realidad es que la manejaba como si fuera mía. Implementaba mis políticas, mi manera de pensar y de liderar, y los gringos siempre respetaron eso y me dieron la libertad para hacerlo. Básicamente porque la agencia volaba y porque año con año superábamos los objetivos. Pero los veía actuar de manera muy distinta con otras oficinas de la región cuando los resultados no se daban. Ahora, al final una de las principales razones por las que me fui fue porque por más bien que me pagaran y por más bien que me hicieran sentir, el hecho es que no, la agencia no era mía y eso sí hace una diferencia en el largo plazo, no necesariamente en lo económico, pero sí en la satisfacción personal. Sí pienso que el fundador, dueño, socio, llámale como quieras, de una agencia, siempre dará un poco más. Siempre estará ahí, al pie del cañón. Cuando fundas una agencia, no estás fundando "un negocio" sino una filosofía, una forma propia de hacer las cosas que después debe traducirse en negocio. Pensar de otra manera es un error. Y eso implica una responsabilidad muy grande porque todos los días tienes que probarte a ti mismo y a los que trabajan contigo que esa manera de hacer las cosas en la que tú crees funciona y hace una diferencia. En una agencia de red los errores que cometas pueden costarte el trabajo pero no van a quebrar jamás a la compañía. En la tuya no existen acuerdos ni contratos internacionales ni compromisos globales, lo que significa que si cuatro o cinco clientes amanecen de malas un día y deciden echarte, puedes quebrar al instante y con eso dejar en la calle a todos los que creyeron en ti. Eso hace que tengas que tener el cuchillo en la boca todo el tiempo, todos los días. Eso es ser dueño.
-¿Los grandes holdings y sus fusiones pueden generar movimientos impensados de cuentas (sobre todo ante la cantidad de cuentas competitivas que puedan llegar a tener las firmas fusionadas)?
-No creo que tanta fusión les haga bien a las marcas. Es un hecho, desde mi punto de vista, que los grandes holdings, por más que hablen de "filosofía" y pregonen que "primero están las ideas", son organizaciones diseñadas, prioritaria y esencialmente, para hacer dinero, para generar resultados que favorezcan a sus accionistas. No estoy diciendo que eso esté mal, sino simplemente que es un modelo de negocio diseñado para eso, y eso afecta a las marcas en la búsqueda de mejores soluciones. La eficiencia y reducción de costos puede ayudar a las agencias cuando se generan fusiones, pero no necesariamente a sus clientes. El problema, en mi opinión, viene por la enorme urgencia y presión por generar resultados económicos. Por esa necesidad constante de "elevar el precio de una acción". Eso hace que las decisiones, fusiones y demás, se tomen en función de esos resultados de negocio y no necesariamente en función de generar mejor trabajo. Por supuesto que hay excepciones, pero en el fondo es así: se toma a los clientes que sea para sumar al bottom line y llegar a un objetivo, buscando por donde sea e inventando modelos que permitan incluso trabajar simultáneamente con marcas que compiten. Es un modelo desesperado tratando de sobrevivir en vez de evolucionar.
-¿Cuáles son los cambios que deben asumir inmediatamente las agencias de publicidad para adaptarse a esta nueva era?
-Si lo supiera de cierto, estará seguramente al frente de un holding súper poderoso, ganando millones de dólares al año como los ganaba Sorrell. La realidad es que es difícil saberlo. Lo que puedo decir es que la diferencia en esta "nueva era" la hacen y la seguirán haciendo, como siempre ha sido, las ideas. El valor de las ideas y lo que éstas aportan a las marcas, por encima de la tecnología, herramientas y demás. Y las ideas las genera el talento. Luego entonces, en mi opinión, el foco debería estar en poder volver a atraer a las agencias al mejor talento posible, a las mejores personas que se pueda encontrar, y después dejarlas trabajar. Empoderarlas, diseñar nuevas estructuras y organizaciones que les den libertad, que las inspiren y las motiven. Organizaciones que sean un campo fértil para desarrollar ideas, que den espacio al error, que permitan la equivocación y aplaudan el fracaso que termina llevando al éxito. Me parece que un tema urgente a atender es que hoy el mejor talento no necesariamente quiere estar en una agencia, porque no es ahí donde puede desarrollarse de la mejor manera. El talento huele la desesperación del modelo caduco y no quiere formar parte de él, habiendo tantos lugares para desarrollarse. Hay que pensar muchísimo en cómo hacer para atraerlo de nuevo, nutrirlo e inspirarlo. Quienes puedan hacer eso habrán dado un paso importantísimo para seguir siendo indispensables para las marcas.
