MIéRCOLES | 19 de Septiembre de 2018
21.02.2018 |
REPORTAJE AL LÍDER DEL MARKETING DE HP

(Ad Age) – Una entrevista al CMO de HP en la que fluyen las narrativas personales y profesionales del ejecutivo, sus firmes convicciones en favor de la diversidad de género y color, y también sus traspiés y su lucha contra la depresión personal.

  • Lucio: “Pienso que con la gente de color estamos donde estábamos hace varios años con las mujeres”.

Por Brian Braiker
Editor de AdAge 

Antonio Lucio, el CMO de HP, es un defensor notable de las mujeres y las minorías en la industria. En esta conversación, las narrativas personales y profesionales convergen mientras el comparte el imperativo de negocios que conduce al impulso de diversidad de HP, sus propios traspiés y la lucha con la depresión, y el desafío de llevar a los millennials (y sus hijos) a la gráfica.

—Usted tiene una tendencia a durar más tiempo que los CMOs promedios.
—Me gusta construir cosas y permanecer en los lugares. Yo estuve 13 años en PepsiCo, 8 años en Visa como CMO. El reclutador de CMOs Greg Welsh, de Spencer Stuart, me dijo que estaba rompiendo todos los récords.

—Usted hizo un mandato en HP de impulsar la diversidad en las agencias con las que trabajó. Háblenos de los resultados.
—Primero nos aseguramos de que nuestro equipo fuera diverso. Teníamos una bastante buena representación de mujeres al nivel de managers, el 52%. Pero al nivel del liderazgo top senior sólo teníamos dos. Hoy tenemos un 50%.

—¿Algunas decisiones difíciles?
—Exacto. Pero cuando usted está reconstruyendo un equipo e identificando cómo competir en un mundo digital experimentado a través del mobile, tiene la oportunidad de cambiar las cosas alrededor. Lo siguiente fue invitar a las agencias. Dijimos que íbamos a tener una tabla de resultados y que iban a fijar sus propios objetivos. No estoy en el negocio de cupos: sólo queremos ver los progresos.

—¿Hubiera desechado negocios si no cumplían con el objetivo?
—Yo no usé el martillo; usé primero el guante. Después de un año, pasamos del 40% de mujeres que trabajaban en nuestra cuenta al 60%. Y en los roles del liderazgo, la mayor parte de nuestras agencias pasaron de 0 al 52%. Esas son las buenas nuevas. En el aspecto de la gente de color no hicimos tanto progreso como el que acordaron hacer las agencias.

—¿Por qué piensa que fue eso?
—Pienso que con la gente de color estamos donde estábamos hace varios años con las mujeres. Necesitamos construir la línea, conseguir pasantes y asignarlos a puestos de marketing y publicidad. Debemos asegurarnos de que ellos estén realmente progresando dentro de la compañía.

—Usted fue muy explícito ante la escasez de mujeres entre los disertantes del CES el mes pasado.
—El tema de la pobre representación de mujeres en los escenarios centrales trasciende al CES. Me sorprendería mucho si no veo un cambio el año próximo.

—¿Qué motiva eso?
—No creo que ninguno de los grandes foros. Al mismo tiempo, alguien como Leslie Berland en Twitter tuvo su propio panel tecnológico que incluyó a Kara Swisher (editora ejecutiva) de Recode; Padmasree Warrior, que ahora es CEO de una compañía de automóviles eléctricos, y antes una chief technology officer; Kimberly Bryant, CEO de Black Girls Code, y más. El formato es asombroso. Ella preguntó: ‘¿Quién es usted y de dónde viene? ¿Cuáles son las lecciones clave que aprendió? y ¿Qué consejo se daría a usted mismo cuando joven?’ Eso no fue sobre el tema mujeres. Fueron lecciones en liderazgo.

—Muy bien. ¿Quién es usted y de dónde proviene?
—(Risas). Mi nombre es Antonio Lucio. Nací en Calle, una ciudad del sur de España. Mi padre fue español, mi madre puertorriqueña. Cuando tenía 7 años me mudé a Puerto Rico, y cuando tenía 12 crucé el océano dos veces.

—¿Y qué consejo se daría a usted mismo cuando joven?
—No juzgarse a sí mismo demasiado duramente. Los errores son parte de la vida.

—¿Puede citar un error que fue crítico para su evolución?
—Yo cometí cada simple error que aparece en el libro, en lo personal y lo profesional. Perdí un matrimonio porque no estuve lo suficientemente balanceado en cuanto al tiempo que dedicaba a mi trabajo respecto del que dedicaba a mi familia. Aprendí de eso. Hubo un punto cuando me diagnosticaron depresión crónica y tuve que cambiar fundamentalmente cada aspecto de mi vida: lo que comía, las rutinas de ejercicios, la necesidad de meditación y balance. Todas esas cosas son lecciones claves que ayudan a definir quién se es y hacerse un ser humano más interesante y más compasivo.

—¿Es la salud mental algo que usted analiza como parte de su liderazgo?
—Sí. En ese tiempo, fui lo suficientemente afortunado como para encontrar a Philip Gould, que murió hace siete años. Gould fue el asesor electoral de Tony Blair, y lo destruyeron las cuestiones de liderazgo. Una vez, él dijo: ‘Ustedes (los líderes de negocios globales) viven una vida muy intensa. Esta situación crea un división entre el ser espiritual y el ser material. Sólo viviendo una vida con propósito (y encontrando el propósito en su vida) pueden juntar ambas partes. Se convierten en una sola y encontrarán el significado en el trabajo y la familia”.

—La clásica división cartesiana.
—Eso es. Y esto significa que uno a veces tiene que hacer elecciones difíciles.

—Usted ha dicho, para el caso de HP, “la marca es algo que está construida fuera del negocio”. ¿Qué quiere decir co eso?
—Los consumidores no conocen lo que nunca han visto. Nosotros estamos en el mundo de la invención. Los productos son conducidos por ingenieros, porque ellos son los que hacen descubrimientos. El precio es manejado por la función del producto. La distribución está conducida por las ventas. Y luego el marketing es sólo construir la marca para ponerla encima del producto.

—¿Es más fácil que el modelo de CPGs, que comienza con las marcas?
—Es mucho, mucho más difícil. Esas conversaciones son muy diferentes en el mundo de los bienes de consumidor. Allí, ninguno pregunta si usted necesita hacer publicidad; es inherente al negocio. Aquí, en cambio, es la primera pregunta. Usted necesita crear el modelo econométrico para probar que la función está generada por los ingresos, que está constantemente agregando valor, y que se puede cuantificar ese valor.

—¿Probó usted que HP necesita hacer publicidad?
—Fuimos capaces de probar eso cuando la hicimos bien, porque hay un impacto en los ingresos.

—Nosotros hicimos un artículo que mencionaba el product placement de HP en el “Club Mickey Mouse”. Esa es una táctica. ¿Cuál es la estrategia?
—Estamos hablando sobre PCs y sobre impresoras. Son dos categorías desafiadas. Desde el punto de vista del marketing, no le estábamos hablando a los millennials. Los millennials son el 60% de nuestros ingresos comerciales.

—¿Los millennials están imprimiendo?
—Queremos que lo hagan.

—Estoy seguro de que usted lo quiere.
—(Risas) Le diré a usted dónde se ajusta bien Mickey Mouse. Él le está enseñando a los hijos de millennials –porque los millennials mayores son nuestro objetivo central- cuál es la magia de la impresión.

—Esta es una generación efímera. Se están enviando Snaps unos a otros. ¿Cómo puede usted cambiar la conducta?
—Estamos tratando de llevar la magia de la impresión a la vida. Dos años y medio atrás, usted hubiera descripto a HP como una marca con grandes cerebros, no con corazón. Una gran cantidad del trabajo que hemos estado haciendo es llevar más emociones a los beneficios racionales de la marca.

—¿Fue internamente una venta difícil?
—Inicialmente sí, pero fuimos capaces de construir el modelo para mostrar que los mensajes de marca que tienen conexiones emocionales más fuertes se trasladan a un impacto de mayores ingresos. Usted se convierte en relevante para este grupo encontrándolos donde ellos están. En términos de ubicación, esponsoreo o asociaciones, usted necesita hacer tres cosas: tiene que ser relevante para su target; debe tener un componente de reinvención, y nuestros productos tienen que ser la plataforma que le brinda poder a la experiencia.

—De todas maneras, esa es una tendencia mayor en el marketing: el énfasis en la experiencia.
—Nos estamos moviendo desde la era de la información, que trató sobre todo de dispositivos, hasta la era de la experiencia, donde cada uno espera experiencias sólidas, super relevantes y personalizadas. Si usted le habla a sus hijos de cómo ellos compran, empiezan buscando alguna información en sus teléfonos. Van a ir a los comercios. Pueden probar el producto. Su esposa les dirá: ‘Sí, eso te viene bien. Ahora vamos a comprarlo en Amazon’.

—Lo que vuelve locos a los marketers, porque no saben cuándo o cómo se tomó esa decisión…
—Las únicas marcas que sobreviven son las que están en el top of mind de su cabeza, o top of algoritmo. Hay una oportunidad para que las marcas conduzcan el cambio cultural. En este mundo dividido, usted tiene a cada vez más políticos usando el miedo y la división para ganar elecciones. Cuando usted está manejando una marca grande, no puede darse ese lujo. Los políticos compiten cada cuatro o seis años; nosotros ganamos la confianza y preferencia cada día. Necesitamos jugar en esos valores culturales que los unifican.

—En estos días existen muchos riesgos cuando las marcas juegan en el espacio cultural.
—Nosotros investigamos y detectamos que algunas cosas todavía nos unen: todos queremos un mejor mundo para nuestros hijos. Queremos que ellos tengan los niveles correctos de educación y oportunidades. Queremos que vivan en comunidades que sean limpias, seguras, donde la gente se ayude entre sí. Y todos seguimos creyendo, al margen cómo usted defina a una familia, que la familia es el lazo que sostiene unidos a la comunidad, el país y el mundo. Este es todo un territorio fértil donde las marcas pueden abrevar. Este es, aún hoy. el sueño americano.

 

 

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