Mucho se ha escrito sobre cómo están trabajando los chief marketing officers para convertirse en útiles y productivos para sus organizaciones. Pero escuchamos menos acerca del hecho de que la gestión promedio de los CMOs es muy breve. El último porcentaje que vi fue de poco menos de dos años.
¿Cómo puede uno sobrevivir y prosperar en puestos tan difíciles, y, en algunos casos, casi imposibles? La respuesta tiene tres letras: CEO.
Primero, consideren los dos problemas estructurales internos del puesto. Un CMO está rodeado por colegas que en su mayoría tienen sus propias agendas de cómo tener éxito en sus organizaciones. Un buen CMO siempre hace enemigos si trata de puntualizar los problemas que surgen de un plan mal concebido de marketing de un brand manager.
Ser brutalmente honestos puede ser un enorme problema en una tierra de egos, especialmente egos de alto nivel. Una vez, un ejecutivo de marketing me pidió que lo ayudara a matar a la mala idea del top management sobre su marca. Yo lo hice en la forma de un detallado análisis que puntualizó los problemas que surgían de esa mala idea. Desgraciadamente, este análisis fue registrado en video tape y enviado a los altos cargos de la compañía, para que todos pudieran verlo. No estoy seguro de qué pasó con el joven ejecutivo, pero nunca más se oyó hablar de él.
Después, existe siempre el peligro de una competencia de funciones dentro del negocio. A menudo esta función es representada por el chief financial officer. Muchos de esos tipos sospechan del dinero que se gasta en marketing. Esto se remonta al viejo dicho de un jefe ejecutivo de retail: “Yo sé que la mitad de mi presupuesto de publicidad está mal gastado. El problema es que no sé de cuál mitad se trata”.
La solución del CFO es a menudo matar a ambas mitades, para aumentar las ganancias. En mi experiencia, el CFO está ubicado por encima del CMO. Justificar los gastos en marketing nunca es una tarea fácil.
Problemas externos
Ahora analicemos a los problemas externos. Digamos que un CMO ha desarrollado una estrategia de posicionamiento correcta. Cuando llega el momento de implementar y comunicar esa estrategia a una agencia de publicidad, la estrategia puede desaparecer en una nube de la así llamada creatividad. Si usted desafía al trabajo de la agencia, se meterá en una gran discusión que a veces termina en el escritorio del CEO. De repente, un CEO con poca experiencia en marketing y publicidad se ve en el medio de la batalla. Esto nunca es bueno para la estrategia ni para el trabajo del CMO. Aun como consultor externo yo entro en esas discusiones, y eso resulta poco confortable para todos los involucrados.
Toda esta presión desde adentro y afuera explica por qué los CMOs tienen tan poca duración. ¿Qué hacer entonces? Darse cuenta de que el CEO tiene la llave. El o ella es el factor decisivo en la conservación de la marca. Esta persona tiene que ser bien formada y estar envuelta en el proceso estratégico. Un CMO tiene que hacer que esto ocurra si quiere ver nacida a la estrategia correcta, bien financiado y viva.
No estoy diciendo que sea fácil; el CEO no tendrá a alguien para echar si las cosas no resultan. Después de todo, él no se puede echar a sí mismo. Pero, una vez que está a bordo, no tendrá que luchar con la gente financiera o de producto sobre sus agendas: una vez que usted tiene la bendición del CEO, sus argumentos raramente salen a la superficie.
¿A qué se parece el training de los CEOs? En esto usted tiene que ser un poco furtivo, como un CEO no quiere estar “entrenado” por sus empleados. Yo empezaría sugiriendo libros que usted ha leído y que pueden ayudarlo en su causa. También, esté alerta de los interesantes nuevos artículos que le parezcan relevantes a su situación y envíelos con una nota acerca de por qué esos artículos pueden ayudar.
Los expertos visitantes
Después está la estrategia de los expertos visitantes. Fije una conferencia interna estratégica donde usted pueda llevar a outsiders a hablar sobre estrategia y compartir historias de guerra. En este escenario usted puede educar al CEO, el CFO y todo el management top de la empresa. ¿Hay ejemplos de CEOs actuando como CMOs? Absolutamente. Considere a Steve Jobs. Operó como eso y aun fijó las pautas de la publicidad. En el otro lado del mundo, el reciente “CEO del año” de la India, Rajiv Bajaj, está muy involucrado con la estrategia de marketing y está construyendo la empresa de motocicletas más exitosa de la India, Bajaj Auto. El fallecido CEO de Southwest Airlines, Herb Kelleher, funcionó de la misma manera. Lo mismo puede decirse para John Schnatter, de Papa John’s Pizza. La mayoría de ellos son gente con la que yo he trabajado, y pude ver de cerca por qué es tan efectivo un CEO que toma la conducción de la estrategia de marketing.
Déjeme terminar con un consejo de Peter Drucker, el padre del negocio de la consultoría. Alguna vez escribió que el propósito de los negocios es generar nuevos consumidores. Sólo dos funciones realizan esto: el marketing y la innovación Todos los otros son gastos. Esa simple declaración apoya el caso de que el CEO trabaje muy de cerca con el CMO en fijar la estrategia y asegurarse de que ella siga en pie.
