Una reunión de creativos, cuentas, planners y demás –menos el cliente-. Una misión: crear una campaña para Gas Natural, más específicamente para su climatizador para piletas grandes. Un problema: la necesidad de localizar esas piletas grandes en distintas partes de la ciudad de alguna manera que no se transforme en un dineral ni en una pérdida de tiempo. Y una idea de creatividad aplicada sobre base de datos: buscar esos datos a través de Google Maps, donde aparecería el espejo de agua y para las coordenadas usar GPS, a partir de ahí, el call center de la agencia se encargaría de llamar y capturar los datos.
Todo esto tiene una peculiaridad: la idea no provino de ningún creativo, sino de los ejecutivos de la agencia, Claudio Sordó –CEO- y Mary Teahan –presidente-. E incluso, al DGC no le gustó.
Claro que si por algo se caracterizan los publicistas es por su capacidad de convencer. Y finalmente, lo convencieron.
Así es el día a día en CP Proximity Argentina; desde hace un tiempo, CP 3.0.
La anécdota derivó en la campaña para los climatizadores de grandes piletas de Gas Natural, User generated mailing, ganadora de múltiples premios durante el año pasado y una de las grandes claves a la hora de conquistar uno de los mayores logros que obtuvo la agencia en 2008: el puesto número 2 en The Won Report, por debajo de Shackleton.
“Muchas veces por ensayo y error se descubren soluciones”, reflexiona al respecto Esteban Pipa Lorenzut, el DGC al que hubo que convencer de que la idea funcionaría.
Nuevo cliente, nuevos rumbos
En noviembre pasado se cumplió un año de la llegada de Claudio Sordó a la presidencia de CP Proximity Argentina, luego de desempeñarse como director de servicios BTL de Draftfcb. Desde entonces, mucha agua corrió bajo el puente: la presentación de la plataforma CP 3.0, a fin de poner en marcha –según palabras del mismo Sordó– “una visión integradora de todas las herramientas de marketing y comunicación sin división ATL/BTL” y la incorporación de Claudio Albornoz como director de servicios al cliente, completando el trío Teahan, Lorenzut, Sordó.
“El balance es súper positivo. Desde que arrancamos se trazaron planes bastante pretenciosos y se fueron cumpliendo. En términos de negocios, es un trabajo interesante de reestructuración, donde lo más importante fue que se abrió el departamento de Interactive. Antes, la agencia trabajaba con otra empresa, terciarizando el servicio. Había una relación contractual y lo que más modificamos fue eso, incorporamos el talento de manera in house”, explicó Sordó.
El año pasado, la agencia ganó por licitación la cuenta de la división de portales de Telecom para desarrollar acciones puntuales de contenidos y creatividad online. Esta adjudicación funcionó a modo de kick off de lo que es hoy el departamento de Interactive de la agencia, que vio la luz en diciembre de 2007.
A partir del trabajo para Telecom, se sumaron acciones para Gas Natural Ban, Sabrostar, entre otros. “El secreto del trabajo era la empresa externa, durante 3 ó 4 años fue incluso CP Interactive. Lo que pasó ahora es que el tener una cuenta sólo digital disparó que se tenga una estructura más formal”, agregó Lorenzut.
Pero esto conllevó ciertos ajustes que fueron más allá de la inclusión del departamento, ya que si bien en un primer momento fue una unidad de servicio, después se integró al departamento creativo como un riñón. “Modificamos la forma de trabajo del departamento creativo: ya no nos manejamos con duplas sino con triplas”, explicó Lorenzut. ¿Qué esto? La unión de un director de arte, un copywriter y un diseñador Web. “Todo el trabajo se concibe así de manera integrada”, continuó Sordó.
Claro que, detrás de “lo digital” hay un líder, rol que cayó en manos de Hernán Mendoza.
En términos de facturación, durante 2008 la agencia “tuvo un crecimiento de 43% en revenue, que es lo más interesante, con un trabajo muy fuerte en lo que fue el desarrollo del new bussiness”. Y esto -aclaró Sordó- tuvo que ver con la apertura del abanico de oferta de la compañía: “Empezamos a abrir un poco el perfil de servicios que presta la compañía, CP era, básicamente, una empresa de marketing directo y hoy es una empresa de marketing integrado; se trata de converger el on y offline y eso también impacta en el negocio porque se están vendiendo cosas que antes no se vendían y tanto los clientes que ya estaban en cartera como otros empiezan a incorporarse. A partir del relanzamiento que hicimos de CP 3.0 fuimos ampliando el delivery de servicios a la compañía y eso, por suerte, se notó”.
Master en crisis
“Si bien en el segundo semestre el mercado empezó a dar señales de enfriamiento, la verdad es que a nosotros nos pasó lo mismo que al resto”, sostuvo Sordó, desdramatizando los efectos de la crisis. ¿A qué se refiere? A las tantas “crisis” vividas en
Pero hay algo que va más allá del contexto y que marca la diferencia: tener una meta alcanzable. “Cuando uno se traza un objetivo sobre premisas lógicas y conscientes, y se trabaja con el corazón y con la cabeza, creo que es más un tema de actitud que de condicionamientos del mercado, -opina Sordó-. CP es una empresa con un enorme potencial, fue lo primero que les dije a todos cuando asumí como CEO; yo vine a tratar de ayudarlos a explotar el potencial de esta compañía, que de por sí es enorme”.
Y sin caer en el lugar común –cierto o no- de que “en toda crisis también hay oportunidad”, a lo que Sordó apunta es a que esa sensación de “un 2009 apocalíptico” tal vez, o seguramente, no sea más que eso: una sensación. “Creo que va a ser bastante menos mal de lo que todo el mundo piensa. La gente va a seguir comiendo, comprando autos, yendo al cine, cambiando el celular, aunque van a estar seteados mentalmente de otra manera. Va a ser un año distinto, vamos a tener que estar más afilados, va a haber que hacer mucho más control de costos”, consideró. Sin embargo, las expectativas son altas: “Estamos pidiendo un 40% de crecimiento… Y no fumé nada raro; es algo que se puede lograr trabajando a conciencia”.
La clave para Sordó es “cortar masa pero no músculo”, lograr eficiencia y trabajar codo a codo con los clientes. “Nosotros estamos para acompañarnos mutuamente en este trámite y los dos estamos para acompañar al consumidor. Va a ser difícil para todos, pero no apocalíptico. Simplemente, la gente va a elegir y redefinir su modelo de decisión, compra, financiación y el mercado va a ser más de oferta que de demanda”.
Y concluyó al respecto: “Una de las cosas que seguramente va a pasar es que los presupuestos de marketing van a ser muy parecidos a los de 2008, cuando normalmente uno espera que al año siguiente sean más. Van a ser iguales, pero va a haber una revisión del mix, de cómo se invierte y, probablemente -y lo siento por mis colegas del ATL- los que más lo sientan sean los de
En cuanto al sentimiento general, Sordó estima que afuera todos están más desesperados por la simple razón de que no tienen una crisis cada 4 ó 5 años, como sí pasa en Argentina. “Los españoles piensan en una inflación del 6,5% y se quieren tirar de un piso 20; yo digo, vengan acá un mes y hacen un master acelerado en crisis. Nosotros desarrollamos mejores capacidades para sobrevivir en tiempos de crisis, generamos más anticuerpos porque nos pasó más seguido. Tenemos más capacidad de reacción, no se si de previsión, porque acá uno no sabe qué va a pasar. Esto también tiene que ver con haber ampliado el delivery de negocio de la compañía, de tener más frentes de acción por si alguno se achica, se cae o lo que fuere, siempre hay otro”. Para esto, es necesario saber mirar hacia dentro y explorar qué skills hay para explotar. “Revisamos esas cosas, que es algo muy inteligente para saber qué se puede explotar al máximo. Hay que revisar para dentro porque es ahí donde uno encuentra la mayor cantidad de oportunidades para desarrollar músculo. Es el primer motor de crecimiento”.
Frente a esto, la pregunta es, cómo un mercado sigue ofreciendo oportunidades o lugar para todos, si cada uno de los jugadores amplía cada vez más su espectro de servicios. La respuesta es “no hay lugar”.
“El mercado no da desde hace 30 años en Argentina. Pero sigue funcionando porque hay algunos jugadores que están más cerca a un club de fútbol, en el sentido de que funcionan pero están quebrados… O tendrán otros recursos. La nuestra es una empresa de capitales nacionales, vivimos de nuestro trabajo, nadie nos manda dinero de afuera cuando los números no cierran, y en base a eso nos adecuamos a trabajar de la forma más eficiente que nos sale. Hay mucho más para dar que lo que el tamaño del mercado es capaz de consumir. Por eso nosotros también estamos empezando a desarrollar mucho trabajo para afuera, para otras agencias de la red”.
La creatividad ante todo
Uno de los mayores desafíos de la agencia en sus años de vida, y de Sordó desde que llegó a ella, tuvo que ver con poder mantener el perfil de la compañía, que es eminentemente creativo. “Todo el mundo lo ve como una cosa mas dura, menos dúctil, pero, de hecho, también puede haber creatividad y la prueba está en que somos, según The Won Report, la 2º agencia del mundo y el ranking tiene que ver con la performance creativa, con un componente que yo siempre lo destaco: en el negocio del ATL los festivales premian nada más que la creatividad y en marketing directo se se evalúa sobre un trípode de creatividad, estrategia y resultados, donde son los últimos los que tienen el peso ponderado más grande. Con lo cual, una buena campaña no sólo tiene que ser estratégicamente bien concebida y creativamente bien instrumentada sino que creativamente tiene que dar resultados. En este caso, la obsesión nuestra es esa. Aparte, estamos hablando de una herramienta que permite tener un feedback muy rápido y medir científicamente lo que se hace. Es mucho más dúctil, es prácticamente online, tiempo real”.
Y en una red eminentemente creativa, ¿cuál es el lugar que la filial argentina ocupa en el negocio? Depende como se mire. “En término de aporte –explica Sordó- en cualquier red, Latinoamérica es el 4%. De eso, Argentina no es nada. Pero ellos saben que acá tienen una unidad de alto aporte de valor, creatividad, que lleva a obtener resultados. Estamos mucho más integrados ahora, nos ganamos el lugar”. Por su parte, Lorenzut agrega: “Pasamos de estar como invitados a estar más metidos en la red con el objetivo, a futuro, de desarrollar la oficina regional, cosa que todavía es muy informal”.
“Acá hubo un señor que vino y fundó Proximity, que es Pablo Alzugaray (ahora presidente y fundador de Shackleton), después siguió Mary Teahan como único capitán de buque hasta que hace 4 años llegó Pipa como socio y DGC. Y haciendo las cosas bien, creciendo a medida que el negocio daba se armó un equipo que tira del carro más fuerte y por eso levantamos velocidad. Y esto no es un cambio de perfil sino la evolución natural de CP. ¿Por qué? Porque el mercado define un poco qué tipo de empresa tenés que dimensionar en función de la demanda que tenés. La forma de competir es esa. Pensando concientemente cuál es el perfil de empresa, el delivery de servicio, pensar en cosas que hacen a la calidad de servicio que los clientes te demandan y que vos prometés. A iguales prestaciones, a iguales tamaños, la creatividad es lo que hace la diferencia”, sentenció Sordó.
Los premios, ¿obsesión o consecuencia?
A la hora de hablar del logro que supuso el 2º puesto en The Won report, Pipa Lorenzut habla “del cuentito épico de The Won Report”. Y explica: “Es una medición que se hace desde 2003 sobre la performance en festivales de agencias de direct. Es como la unica guía de marketing directo a nivel mundial. Este año, como hubo poco presupuesto, nos enfocamos a inscribir material en festivales que puntúen en The Won Report (Cannes, Echo, Caples, Wave, El Ojo, Amauta, Clio, Amdia, entre otros). De los 5 años que hace que estoy en la agencia, el 2008 fue el año en que mayor cantidad de campañas teníamos para enviar. Si bien no había ninguna que se destacara muy por encima (más allá de la de Gas Natural, que es la que más ganó) hubo un total de 10 campañas que puntuaron para The Won Report. Los envíos más fuertes fueron hacia Cannes, Echo, Amauta y Caples, Incluso en Cannes, que es el más difícil, aparecimos. Lo épico es que el segundo puesto se logró punto por punto, no fue una sola campaña. Eso es algo que te lo da el tener más clientes”.
Esto significa que hubo una estrategia de buscar una buena posición en The Won Report a la hora de elegir dónde inscribir material. Sin embargo, aseguran, esto no es algo que los obsesiona, sino una consecuencia del trabajo del día a día.
“No arrancamos el año poniendo como objetivo salir segundos del ranking, sino crecer haciendo el mejor trabajo y dando servicio, dar lo que prometemos, que son resultados. Lo que hacemos es agregarle el valor que el cliente espera de su agente de servicio que es que la gente reciba el sobre, abra el mail, adhiera y cambie su conducta en función de una propuesta de valor. Ahí sí somos obsesivos, ahí ponemos todo el estrés. Es una conjunción de cosas que se alinea para llegar a ese resultado”, sostuvo Sordó.
Pero hay que reconocer –y ellos lo hacen- que haber logrado tan buena posición en 2008 tuvo un sabor especial: “Fue como la despedida de direct, ¡y no porque no vayamos a hacerlo más! Sino porque a partir del 2009 hay mucha integración. Diría que un 80% del trabajo de ahora es digital, hay promo, hay una alianza estratégica con una agencia que se llama Otara para determinados proyectos de promo y lo que menos hay es direct propiamente dicho. Va a ser difícil sostener el puesto”, cuenta Lorenzut. A lo que Sordó aclara que de ninguna manera se espera aparecer en un ranking este año, sino consolidar la nueva forma de trabajo en triplas y el área digital”.
Por último, el CEO y el DGC no quisieron dejar de agradecer al equipo creativo por su dedicación, esfuerzo y poder de adaptación; y de reconocer la capacidad de Mary Teahan (quien no pudo participar de la entrevista por encontrarse en una reunión por una licitación grande de la que la agencia está participando y que se definiría durante este cuatrimestre) a la hora de escribir los casos para que los entienda cualquier jurado de cualquier parte del mundo.
