Cuando el mes pasado VW invitó a su agencia de cuatro años de antigüedad a participar en el review de su cuenta publicitaria de 200 millones de dólares, Crispin Porter & Bogusky le agradeció pero se abstuvo. “Como regla, no participamos en reviews para nuestras actuales cuentas, y ésta no será la excepción”, dijeron en la agencia.
Crispin declinó hablar con Ad Age acerca de los motivos que tuvo para su política de “no defenderse”, pero la gente que trabajó con ella dice que esa actitud proviene más de factores prácticos que de mero orgullo. Después de todo, poco más del 10% de las agencias incumbents conservan la cuenta, según dijeron consultores de la industria y de las Cuatro A (sigla de la asociación de agencias de publicidad estadounidense).
Aun así, declinar la posibilidad de defender el vínculo cuando la consecuencia es decir adiós a grandes y prestigiosos presupuestos publicitarios, en un entorno de dificultades económicas, es una actitud lo suficientemente audaz como para que pase inadvertida. “Aplaudo lo que representa la actitud de Crispin”, dijo Vic Walia, director de marketing de marca senior de Hotels.com, y agregó: “Aunque yo siempre invito a las agencias incumbent y les doy la opción de participar o no, respeto completamente a las que no quieren hacerlo. Un review es muy caro cuando no hay una solución muy clara a la vista”.
Pero la regla de “no defenderse” es poco habitual. Una agencia puede salvar su rostro y orgullo con ella, pero en el fondo si declina la lucha estará aceptando la pérdida de una sustancial cantidad de ingresos, que pocos están preparados para asumir despreocupadamente. Y en algunas situaciones, como cuando se consolidan las cuentas entre distintas agencias, abstenerse de enviar un pitch puede resultar en un abandono de negocios adicionales.
La otra cara también es contundente. Intentar la retención puede costar cientos de miles de dólares, tiene un efecto desmoralizador en la agencia, y es una distracción con respecto a dos cosas: manejar las otras cuentas que siguen en pie, y buscar nuevas. (Crispin, por ejemplo, fue convocada luego por Chrysler para presentar ideas; eso habría sido difícil si su actitud con VW hubiera sido otra).
Caso por caso
Algunos responsables de agencias y consultores de la industria dicen que es mejor no adoptar una línea invariable en torno a este tema. “Una política dura y rápida es deficitaria como visión empresaria”, dijo Judy Neer, presidenta de la consultora Pile & Co, con sede en Boston. “Cada agencia debería pensar muy bien los porqués que pudo tener un cliente al lanzar su review, y si debe participar o no en él”.
Pero Stan Richards, fundador de la agencia Richards Group, de Dallas, señaló que su agencia es “un lugar mejor y más feliz por haber adoptado hace mucho tiempo una política de no defender las cuentas (en los reviews)”.
Cuando clientes y empleados le preguntan sobre el racional que hay detrás de ese approach, Richards explica lo siguiente: “¿Qué pasaría si yo estoy trabajando como director creativo, y mi jefe entra un día a mi oficina y me dice: ‘Me gusta realmente lo que estás haciendo, pero igual voy a entrevistar a tres personas para tu puesto. Hay buenas posibilidades de que retengas el trabajo, pero si no es así, tendremos que separarnos’. Yo puedo decirle que trabajaría ahí tal vez durante unos 10 minutos más. Porque eso demuestra una enorme falta de respeto”.
De todas maneras, Richards Group hizo una excepción el año pasado, cuando eligió defender (exitosamente) la cuenta de su viejo cliente Home Depot, después de un review de ese negocio de 600 millones de dólares. “Home Depot había puesto el marketing bajo la dirección del merchandising, y el merchandising en las relaciones de ventas requiere obligatoriamente un review. Esto no tiene nada que ver con faltas de respeto”, aseguró Richards.
En realidad, no todos los reviews se deciden por existir una falta de satisfacción con un cliente o un cambio en el sillón del jefe del anunciante. Por ejemplo, las cuentas gubernamentales, como las de turismo de estado o loterías, requieren típicamente de reviews cada cinco o diez años.
Pregunta de manual
Las oficinas de compras (especialmente las de procurement) también están haciendo lo suyo para cambiar el juego. Los ejecutivos de la industria informan que más y más reviews se están debiendo a circunstancias puramente financieras; el equipo de marketing puede estar muy feliz con su agencia, pero los departamentos de procurement están continuamente detrás de acuerdos más convenientes. En algunos casos –si la relación existente es buena, y la agencia actual acepta negociar compensaciones- no es raro que la incumbent retenga el negocio.
Para Matt Seiler, CEO global de Universal McCann (Interpublic), la decisión sobre si defender la posición depende de la salud de la relación cliente-agencia. “Si el vinculo es malo y el negocio va a review, va a ser difícil que de buenas a primeras surja algo bueno. Pero si la relación es sana, entonces, por supuesto, hay que defenderla con todo lo que uno tiene”.
“Tal vez sea una buena política para otras agencias, pero no creo que lo sea para nosotros”, señaló Duff Stewart, CEO de GSD&M Idea City, agencia del grupo Omnicom, que ha tomado ambas posiciones en diferentes momentos. Por ejemplo, eligió luchar para defender su lucrativa cuenta de
Defender el lugar puede ser una proposición sana “si usted piensa que puede ganar y creer en la fuerza de esa marca”, dijo Stewart. “Si no es así, es probable que se lo vea como desesperado”.
Hablando con estadísticas, no hay dudas de que las chances están jugadas en contra de las incumbents. “La sabiduría convencional dice que en un review formal, la incumbent sólo va a retener el negocio entre el 5 y el 10% de las veces”, dijo Tom Finneran, vicepresidente ejecutivo de servicios de management de las Cuatro A. “Los clientes tienen varias razones para incluir a la incumbent en un review cuando en realidad no tienen demasiadas posibilidades de ganar”, agregó. Señaló varias posibles causas: que quieran extraer algunas monedas más del sistema, o deseen asegurar la continuidad del servicio durante el review; probarse a ellos mismos que el pasto no es más verde del otro lado, o inclusive el evitar darle a la agencia una mala noticia.
¿Futilidad?
“La relación agencia-cliente es muy intensa”, evaluó Ann Billock, principal de la consultora Ark Advisors, de Nueva York. “Hay de ambas partes relaciones personales, y se las cuida mucho”.
“Puede haber excepciones. Como toda relación, puede ser salvada con una buena cantidad de apoyo y consejos”, dijo Mike Doherty, presidente de Cole & Weber United, de Seattle. “Pero en nueve de cada diez casos, defender la posición es un gasto de tiempo y dinero. Si la agencia ha fallado en demostrar su valor de una manera que el cliente haya apreciado, lo que digan otros será mirado con mejores ojos”.
A su juicio, los clientes se inclinan a pedirles a sus agencias incumbents que participan “más a menudo de lo que deberían hacerlo”. Agregó: “Invitarlas a la competencia es una forma de sentirse mejor respecto de la ruptura en algunos casos”.
La señora Neer, de Pile, dijo que ella y otros consultores aconsejan sistemáticamente a los clientes a pensarlo dos veces antes de invitar a la agencia actual, y hacerlo sólo cuando ella tiene una actitud sólida para conservar el negocio. Pero igual acota que “en el 50% de los reviews que hacemos, la incumbent es invitada a participar, y en general, lo hacen”.
“La responsabilidad recae en propia la agencia, que debe evaluar realísticamente sus posibilidades”, concluye Billock, de Ark. “Es parte de la tarea de los departamentos de nuevos negocios de las agencias trabajar con el management superior para evaluar la carga que van a tomar tanto ellos como los empleados, y decidir si vale o no la pena intentar la retención del negocio”.
