Dicen que Charles Saatchi dijo alguna vez de Martin Sorrell que si estaba en un salón repleto de gente brillante, el CEO del WPP Group sería siempre el mejor.

Quien haya seguido su carrera desde los lejanos años ‘80s no dudaría un instante en firmar lo dicho por Saatchi. En esos tiempos, el mundo de la publicidad se sorprendía ante la audacia de ese hombre de baja estatura y gruesos anteojos de armazón negro que empezaba a adquirir agencias de la talla de Walter Thompson y Ogilvy & Mather, que intentaron resistirse al principio basadas en su historia, la tenacidad de sus accionistas y sus ambiciosos managements. Pero nada impidió sus éxitos: ni la cerrazón de los hombres de JWT –que convirtieron a la operación en un takeover hostil- ni la mística de David Ogilvy, que alguna vez había jurado que su agencia no se vendería a nadie, sea cual fuere la oferta que le hicieran llegar.

Sorrell, impertérrito, leía en ese entonces las repercusiones de sus actos del otro lado del océano, donde los hombres de Madison Avenue, en una mezcla de sorpresa e incredulidad, tildaban a su maniobra como una “invasión inglesa” a esas tierras.

Ya en los ‘90s, su compañía, que había nacido con un insignificante nombre (Wire and Plastic Products) ya era muy conocida como el WPP Group, y tenía un papel predominante en la publicidad del mundo. En ese entonces, su dueño ya había imaginado que “el futuro de este negocio va a ser lo digital”. Para él, no había dudas de que la aún flamante Internet iba a cambiar a los medios y la publicidad, una afirmación que distaba de ser general: en todo el mundo había muchos que miraban a la red con escepticismo.

Quien leía a Sorrell no dudaba de sus convicciones. En 1996, el CEO del WPP escribió en el Harvard Business Review que “el hecho es que existe una razonable posibilidad de que los medios interactivos –incluyendo Internet- puedan transformar la forma en que nosotros construimos marcas y las comunicamos a los consumidores. Y eso es suficiente como para seguir adelante”.

Casi dos décadas después, Sorrell sigue al timón del WPP, un imperio global que emplea a 162.000 personas en 3.000 oficinas ubicadas en 110 países. Aunque la influencia de lo digital es ahora algo indiscutible, todavía se debate el rol de los medios sociales y otras nuevas tecnologías.

El talento, la prioridad

En una entrevista que concedió a Ruth Wyatt, brand editor de PR Week, y una mujer que actualmente dirige su propia consultoría de comunicaciones y marketing, Sorrell dijo que “el talento –buscarlo, nutrirlo y retenerlo- es una de las prioridades estratégicas del WPP, junto con el desarrollo de ingresos provenientes de los países  del BRIC y los denominados “Próximos 11” (Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irán, México, Nigeria, Pakistán, Filipinas, Turquía, Corea del Sur y Vietnam). Y también los nuevos medios –que en su visión llegarán a tener una participación del 45% de las entradas de todo el grupo-, la inversión en data y las disciplinas cuantitativas.

Es una lista para leer con el ojo atento: en pleno crecimiento de su holding, Sorrell se ha encontrado con el para él nada sorpresivo merger entre dos grandes rivales (Omnicom y Publicis), y hay muchos analistas en el planeta que juran que el hombre no se cruzará de brazos ni se conformará con “un lejano segundo puesto” en el ranking global.

“Ese énfasis en el talento no es una simple salida de compromiso”, asegura Wyatt. “Oyéndolo hablar, es evidente que él vive y respira con eso”.

Ahí está la clave. Sorrell es el WPP y viceversa. “El dueño del enorme conglomerado y gurú de la publicidad puede poseer sólo el 2 por ciento de las acciones del holding, pero tiene el ciento por ciento de su manejo de la comunicación”, sigue la autora.

Al menos de la boca para afuera, Sir Martin lucha contra la idea de que ninguna otra persona podría encabezar al WPP. “Voy a permanecer en este lugar todo lo que pueda, y por el tiempo en que la gente quiera que lo haga”, dijo más de una vez.

La combinación que aguardan muchos en el mundo publicitario (que el WPP adquiera al grupo Interpublic) es una posibilidad latente que no es posible confirmar por el momento.

Pero lo que sí ha dicho Sorrell es que “las compañías, cuanto más grandes sean, tendrán la ventaja del tamaño, influencia, tecnología e inversión. Las más pequeñas tendrán la ventaja de tener estructuras capaces de responder con más rapidez, gente más flexible y una configuración más empresarial. Pero el poder se va a trasladar a los grandes”.

Por todo esto, el hombre del WPP augura que “en cinco años, compañías como Interpublic y Havas van a seguir existiendo, pero no como empresas independientes”. Lo que encajaría perfectamente con los rumores de adquisiciones de su holding.

Los próximos cinco años

Pero el hábil estratega de Londres no quiere quedar pegado a sus palabras. Cuando se le pregunta si figura en su estrategia una adquisición muy grande, echa la pelota fuera del terreno de juego. “En este momento, yo diría que no, si observo las valuaciones y proyecciones de cada caso. Pero en los próximos cinco años habrá grandes diferencias en el terreno de la valuaciones. Pasado ese plazo, se verá quién sabe lo que está haciendo y quién no”.

La noticia del mega merger –al que considera una “unión desbalanceada”- lo apartó por un momento del primer puesto del ranking, pero nadie cree que dejará de mover las piedras para alcanzar nuevamente una posición de privilegio.

Cuando se le piden pronósticos, Sorrell siempre adopta una actitud ambivalente. Por un lado, le halaga el ser consultado permanentemente sobre lo que va a ocurrir en el campo de su especialidad, típica debilidad de un gurú que habla ante los auditorios más diversos, incluyendo las reuniones de Davos y las de los países del G7. Y por otro, deja correr un halo de perplejidad que abre las perspectivas a distintas interpretaciones.

“Uno nunca sabe qué pasará en el terreno de la competencia, pero algo es cierto: lo que ahora es diferente son las nuevas capas de competición. Nuestros directos competidores, por un lado, y otros como Nielsen, Ipsos, compañías como Adobe, Salesforce.com; Google, Facebook, Amazon, Apple. Un panorama mucho más complejo que el de agencias compitiendo contra agencias, o inclusive holdings. Todas las diferencias que hay entre unos y otros se reducirán de ahora en más –dice- y podrá verse cómo algunos ingresan en el terreno de otros, cosa que hasta hace poco no se producía”.

Ningún relax

Para quien sea testigo de su trabajo diario, Sorrell, a sus 68 años, no deja entrever signos de relax en su abrumadora agenda, cargada de reuniones, viajes, briefings, más reuniones y más viajes, mientras se dedica puntillosamente a su teléfono y a leer los e-mails, que responde habitualmente a los pocos minutos.

“El ritmo de trabajo de Sir Martin es sencillo de definir: abierto las 24 horas”, graficó uno de sus allegados. En esa dedicación juega un papel principal algo que otros colegas suyos dejan de lado: el contacto con la prensa. Él lo reconoce sin ambages: “Me gusta atender directamente a los periodistas. Es la mejor forma de comunicarse. Si no lo hago, un artículo regular puede convertirse en uno mediocre. Si uno delega en otra persona la respuesta a los pedidos de entrevistas, y le ordena decir que está en una reunión o viajando, se hace un daño a sí mismo, sin ventaja alguna”.

Pero así como es abierto para la prensa, es exigente al máximo con ella. “Nada lo pone de peor humor que cuando ve a un periodista que no tuvo la cortesía de prepararse en el tema que viene a tratar con él”, dijo hace poco uno de sus más estrechos colaboradores. “Deben llegar con el reporte anual del WPP bien estudiado, pero eso sí: durante la entrevista nada garantiza que ese conocimiento le represente una ventaja en el diálogo con Sorrell. Muchas veces sus agudas respuestas dejan sin armas al más pintado”. Su arsenal incluye macro y microtendencias y, en suma, el establecimiento de una superioridad intelectual frente al cronista.

Una salida que desconcierta a muchos es la que esgrime al decir que la actividad publicitaria está “en estado de anarquía”. Lenta, didácticamente, Sorrell explica el porqué del uso de esa palabra fuerte. “Hay cuatro fuerzas que crean esa presión anárquica”, se explaya. “La primera es lo que llamamos mercados de crecimiento rápido (Asia, America latina, Africa, el Medio Oriente, Europa central y del este). La segunda está constituida por los nuevos medios: digital, búsquedas, display, videos, social y mobile. La tercera es la aplicación de la tecnología en nuestro negocio, incluyendo la unificación de todas las fuentes de data que utilizan nuestros clientes. Y la cuarta es lo que llamamos ‘horizontalidad’, que significa hacer que la gente realice sus acciones en forma conjunta”.

Claro que tantas fuerzas empujando a la anarquía puede representar una visión pesimista a los ojos de los especialistas. Pero Sorrell no lo ve de esa manera: “Mi predicción es que nuestro negocio se volverá más científico y más dirigido por la data. Ciertamente, se hace más fácil definir el mercado objetivo, saber quién está mirando o escuchando algo, responder a los mensajes que uno está enviando, o medir su efectividad. Nosotros invertimos en una compañía con 2.700 ingenieros en software en America latina. Hace diez años, si usted me decía que íbamos a hacer eso, yo le hubiera dicho que fuera a hacerse revisar la cabeza. La investigación, sumada al marketing directo y lo digital, hace que mucho más de la mitad de nuestro negocio sea científico o esté relacionado con la ciencia. El resto es lo que podrían llamarse ‘arte puro’ y grandes ideas”.

Por estas cosas, el CEO del WPP deduce que “nuestro paquete competitivo ya no es más Omnicom, o IPG, o Publicis. Es Nielsen y GFK. Son las compañías de data”.

Crecer orgánicamente

En el futuro del WPP, Sorrell ve como vía de crecimiento el crecimiento orgánico, particularmente por la vía de nuevos clientes y la adquisición de pequeñas agencias, tanto en los mercados emergentes de Asia y Africa como en áreas “de nicho” (que cada vez más se integran a la corriente principal), como la data.

En los últimos meses, el WPP ha estado extraordinariamente ocupado, con la compra de ocho unidades del corte más variado: SecondSynch, en primer lugar; la firma de automatización de servicios Verticurl, de Singapur; Post Visual, una agencia digital de Corea del Sur que acaba de incorporarse a JWT, perteneciente a su grupo; la consultora digital DesignerCity, que ingresó la XM Asia división de JWT y que conecta diferentes servicios; la Consultoría BrandAnalytics, que opera en Brasil y el resto de America latina con sede en San Pablo; el Benenson Strategy Group (BSG), adquirido por Kantar, unidad de JWT, que realiza investigación estratégica global y tiene sede en New York; Emaxol Ltd, propiedad de una subsidiaria de JWT que se especializa en diseño, construcción y desarrollo de websites y servicios de consultoría digital. Por último, más recientemente, la red incorporó a la británica Candyspace Media, un servicio completo de mobile y multicanal digital.

Esta larga lista de incorporaciones revela ante todo donde están ubicados los intereses de Sorrell y su grupo WPP: Asia-Pacífico, en cierto grado America latina y Africa, y en data, mobile, digital y otras especialidades. Obsérvese que la publicidad –al menos en su sentido tradicional- no figura en ninguna de esas premisas.

Allí está la estrategia para avanzar mientras los otros acumulan estructuras y tamaños de manera, tal vez, no coordinadas. Las ambiciones de Sir Martin parecen ir más allá de los rankings y las noticias deslumbrantes: van al hueso de una actividad que –como él dice- nadie sabe cómo será dentro de apenas cinco años.