Tal vez el miércoles pasado haya sido un día decisivo para la suerte de Lowe Worldwide. Porque ese día se lanzó un plan tan ambicioso como riesgoso de reorganización, con un objetivo central: no seguir perdiendo cuentas, calmar la inquietud interna del management y despejar los efectos remanentes de fallidas fusiones que se intentaron en el pasado cercano.

El plan ha sido analizado desde que Tony Wright se unió a Lowe en noviembre como presidente y CEO, después de haber estado ocho años en Ogilvy & Mather Worldwide. La reorganización difiere en mucho de la que habían recomendado varios consultores antes de la llegada de Wright, que aconsejaban que la agencia se quedara con sólo 15 ó 20 oficinas en total, desde las actuales 85.

Se intenta un “renacimiento” de Lowe, que trabaja para clientes como General Motors, Johnson & Johnson,  Federated Department Stores, Nestlé, Novartis, Tesco y Unilever. Este renacer es crucial para producir un vuelco positivo en el grupo Interpublic -al que pertenece Lowe-, que viene sobrellevando problemas desde hace tiempo.

Lowe ha quedado muy atrás respecto de otras agencias del grupo, tales como Campbell-Ewald y Deutsch; y su caída no puede continuar si Interpublic está realmente dispuesto a salir de dos años de problemas financieros, operacionales y de cuentas.

Bajo la reorganización anunciada el miércoles, Lowe buscará retornar a sus fuentes como una agencia que pone el foco en la creatividad, ofreciendo a los anunciantes una alternativa que se ubica en algún punto entre la boutique creativa “hot” y los gigantes globales. Justamente en ese nicho, Lowe fue plenamente reconocida durante más de 15 años, entre los comienzos de la década del '80 y mediados de los años '90.

“Hablé con cada uno”

“Yo hablé personalmente con los clientes que se fueron de Lowe”, dijo Wright, “y comprobé que, en el fondo, las pérdidas de anunciantes que hemos sufrido no se debieron a la calidad del trabajo, sino a la calidad de las relaciones de trabajo”.

El plan implica un cambio de posiciones de los ejecutivos senior, incluyendo la salida del chairman mundial, Adrian Holmes, y de Mark Goldstein, el responsable global de marketing. Tres ejecutivos regionales fueron desplazados al eliminar la agencia una capa entera gerencial. Pero uno de ellos, Ian Creasey, se quedará para coordinar los esfuerzos de Lowe por buscar cuentas con otras agencias de marketing interactivo y directo, pertenecientes a Interpublic Group.

La reorganización muestra a las claras la necesidad cada vez mayor que tienen las agencias por diferenciarse nítidamente de sus competidoras. Pero, además, intenta contrarrestar un problema creciente: la pérdida de marcas pertenecientes a sus clientes mayores. Por caso, GM, Nestlé y Unilever han pasado ciertas cuentas que tenían en Lowe a otras agencias, como Bartle Bogle Hegarty, Delaney Lund Knox Warren y JWT.

Un hombre de Unilever, Simon Clift -el número uno de marketing de esa empresa- ha dicho recientemente que “el problema que sufre Lowe no es creativo sino de mala focalización de los negocios”. Entre los pasos en falso que ha dado se menciona sobre todo la confusa fusión con Lintas -otra agencia de Interpublic- en 1999, que recargó a Lowe y le quitó velocidad de respuesta.

Después de eso, siempre según Clift, “Lowe trató desesperadamente de comportarse como una red global. Pero nosotros queremos pagar por su brillante creatividad, no por su alcance en el mundo”.

Sin cierres

El plan de Wright incluye mantener abiertas las 85 oficinas, y no despedir ni suspender a nadie del staff. Una docena de oficinas ha sido designada para ser cabezas regionales: Londres, Bangkok, Shangai y Nueva York, entre ellas. Según el nuevo CEO, todas ellas van a funcionar como “faros” dentro de la red.

“Los faros son el punto clave para arrancar como fuerza grande, para negocios multinacionales, que requieren gente puesta a resolver problemas creativos”, dijo Wright.

Según Clift, “los ejecutivos de Unilever están abiertamente entusiasmados con el plan, porque repite la forma en que Unilever desarrolla su publicidad en lo que llamamos los centros regionales. Como, por ejemplo, lo es Londres para todas las campañas de desodorantes que aparecen en Europa”.

El nuevo CEO reconoce que las recomendaciones que hicieron los consultores antes de su llegada, y que consistían en achicar la agencia reduciendo sus filiales “tiene cierto valor”, pero que “era una solución para un problema que no tenemos. Ninguno de nuestros clientes me ha dicho que el problema de Lowe era su tamaño. Se inclinaron a pensar como causas la confusión en el management y en problemas de identidad”.

Michael Roth, chairman y ejecutivo jefe de Interpublic NY, comentó el miércoles que su holding había trabajado con muchas alternativas para la problemática de Lowe antes de la llegada de Wright, y que el plan de éste “tiene sentido, porque capitaliza las fuerzas creativas de Lowe y provee claridad, que siempre es algo muy bueno para una compañía”.

Además de las mencionadas, las otras oficinas “faros” serán las Hamburgo, México, Mumbai (India), París, Estocolmo, Sydney y Viena. Cada una tendrá a su cargo la supervisión de las otras filiales de la agencia en sus respectivas regiones.