Frente a unos 200 analistas, inversores y gente de medios, la semana pasada el CEO de Coca-Cola Muhtan Kent hizo una confesión.

“Hubo un período en el que nuestra compañía perdió el rumbo”, dijo. “Estábamos demasiado enfocados en lo interno y no lo suficientemente enfocados en los cambios que estaban produciéndose en nuestros consumidores y clientes. En esencia, estábamos demasiado ocupados mirando al panel de instrumentos y no prestábamos suficiente atención al mundo que estaba más allá de nuestro parabrisas”.

Aunque Coca-Cola sigue siendo la compañía de bebidas dominante en el mundo, y controla casi el 51% del negocio de las gaseosas, comparada con el 22% de Pepsi, según datos del Beverage Digest, estaba, quizás, demasiado ocupada en las soft drinks en un momento en que otras categorías de bebidas iban en ascendo, dijo Bill Pecoriello, CEO de ConsumerEdge Reseach. “En realidad, no miraban las tendencias que aparecían afuera”, agregó. “Porque hubo en la gente un vuelco desde ciertas bebidas, y las necesidades tuvieron que ser cubiertas por bebidas alternativas”.

Seguramente, las gaseosas siguen siendo el punto clave para la compañía, pero ahora también se han establecido como plataforma global las bebidas lácteas, con marcas como Vio y Minute Maid Pulpy Super Milky, y se ubicaron como prioridad top los jugos después de las bebidas efervescentes. También están poniendo más énfasis en la innovación, con sus ventures y los grupos de marcas emergentes, de las cuales Zico, Honest Tea e Illy forman parte.

Globalmente, Coca Cola afirma liderar en bebidas efervescentes, en jugos y bebidas con jugos, café listo para beber, té y aguas enriquecidas, categorías en las que hay una dura competencia de las marcas como Gatorade y Nestle Waters.

John Sicher, editor de Beverage Digest, también puntualiza que entre 2000 y 2004, cuando llegó el ex CEO Neville Isdell, la compañía luchó con los cambios de management y no estaba funcionando bien. “Hoy, a mi juicio, Coke está realmente de vuelta funcionando al alto nivel”, dijo Sicher. “Las relaciones con las embotelladoras son buenas. Hay buena moral dentro de la empresa. Están reclutando personal valioso y terminó la sangría de gente. Ahora sí están poniendo el foco en el negocio y las marcas”.

Prioridades futuras

En realidad, el fabricante ahora parece tener bien ajustadas sus prioridades. En su meeting 2020Vision de la semana pasada, Coca-Cola estableció sus objetivos dentro de las áreas de beneficios, personal, portfolio, socios, planeta y productividad. Las prioridades clave incluyen llevar el doble sistema de ingresos a 200 mil millones de dólares, comparados con los 95 mil millones del año pasado. Y Coke planea más que duplicar los números de sus productos –aguas, gaseosas, jugos y otros- consumidos por día por más de 3 mil millones de personas del planeta.

Coca se jugó con todo en esa reunión, su primer evento de ese tipo desde 1998. Detrás de la discusión de nuevos productos y approachs sobre pricing, targeting, marketing y medios, hubo un tema en común: poner al consumidor al frente y en el centro de la escena.

Desde la perspectiva de marketing, Kent dijo que la compañía iba a centrarse en trabajar a lo ancho de muchas geografías, culturas y canales, apuntando a los consumidores en un ambiente de medios fragmentado e innovador. “La gente está demandando más y más atención. La gente necesita estar constantemente atendida, por que es una ‘economía ADD’, dijo Joe Tripodi, chief de marketing y comercial. “Estamos pasando fundamentalmente de un comunicación de comerciales de TV a un desarrollo de contenidos. Y lideramos un nuevo approach, desde el marketing puramente masivo al marketing uno-a-uno”.

A esos fines, los ejecutivos de marketing mostraron sus planes de ser relevantes localmente mientras se escala globalmente. Esos planes iban desde eliminar la duplicación de agencias a crear una campaña para el Mundial de Fútbol 2010 que presente el packaging nuevo y global para sus marcas de jugos. Los esfuerzos para conectarse mejor con consumidores clave, incluyendo a los adolescentes, madres y multiculturales, fueron también detallados en la ocasión. El team de marketing se extendió sobre su experimentación con los nuevos medios, como por ejemplo los carteles digitales, social media y publicidad in-store, aunque reafirmando su intento de continuar creando nuevas campañas de TV de alto perfil.

Esos planes, desplegados por los hombres de la compañía, fueron bien recibidos por los analistas, que reconocen que tanto la mejor segmentación de medios como el escalamiento de sus campañas globales van a elevar, al final, la línea de resultados. “Los inversores quieren ven cómo van alcanzar el crecimiento que proyectan”, dijo Pecoriello. “La eficiencia del marketing es una de las formas de hacerlo. Los dólares en marketing son una gran parte de la estructura de costos, así que aumentarlos es clave para el crecimiento de las ganancias”.

Escala global, soluciones locales

El tema recurrente fue: escalar globalmente mientras se es localmente relevante. Así lo subrayaron tanto Tripodi como Wendy Clark, vicepresidenta senior de marketing integrado. Ambos citaron eso como una razón para eliminar la duplicación en su roster de agencias y poner el foco, en cierta medida, en agencias que pueden producir contenidos globales. Clark dijo que el roster de shops creativos de la compañía ya ha sido reducido de 82 a 46 agencias, y que hay planes para seguir cortando hasta llegar a las 35. Agregó que la compañía previamente recortó su lista de centrales de medios, y que pronto comenzará a hacer algo similar con sus agencias digitales, de diseño y promoción.

“Nuestra ambición no era llegar a un número equis. Nuestra ambición era conseguir un lugar más efectivo para nuestra empresa”, dijo Clark. “La ambición es aumentar la escala y eliminar la duplicación cuando esto tiene sentido, y tener apoyo de agencias locales cuando esto tiene sentido. Cuando necesitemos más soluciones localizadas y cortadas a medida, recurriremos a eso”.

Los ejecutivos hablaron de ahorros estimados por 45 millones de dólares en el esfuerzo destinado al Mundial de Fútbol 2010. A titulo de comparación, para el Mundial de 2006 Coca-Cola tuvo dos campañas, además de un número de ejecuciones locales. En 2010, una única campaña será usada en más de 100 mercados. “Hagan la matemáticas entre ambos approaches y enseguida verán que habrá un ahorro de 45 millones, en un calculo muy conservador”, dijo Clark. “Crear marketing efectivo a nivel local en ausencia de escala global puede conducir a enormes ineficiencias”.

Clark dijo que el dinero que se ahorre a través de los esfuerzos de productividad de la compañía será reinvertido en el negocio, aunque no específicamente en marketing.

Mejorar la conexión con los consumidores fue un argumento constante durante el evento. Tripodi habló del marketing operacional -en el cual el marketing in-store es un ejemplo- como esencial para hacer una conexión. “Nuestro punto de vista en materia de conexión con el consumidor ahora tiene que incluir no sólo los medios pagos y las relaciones públicas sino también todo el camino entre el local y la góndola”, dijo Clark. “140 millones de personas miran los 10 top shows de TV en Estados Unidos. Y hay 140 millones de personas que van a Walmart cada semana. ¿Es Walmart un canal de medios? Sí. Usted tiene que incluir la activación in-store en su pensamiento de conexiones para crear valor para ellos y construir las marcas”.

A su vez, Katie Bayne, CMO de Coca-Cola North América, destacó los packages como la forma en que Coca se conecta mejor con los adolescentes y madres. Después de todo, los adolescentes tienen 158 mil millones de dólares de ingreso para gastar anualmente y están poniendo mucho de ese dinero en las botellas de 99 centavos de dólar.

Planes multiculturales

Pero los cambios más significativos parecen estar en el espacio multicultural, que Bayne dijo que será el foco central para la compañía en Estados Unidos para 2020. Ya ahora, los consumidores multiculturales representan el 33% de todo el volumen de la compañía, y dado el crecimiento de la población en el país, hacia el 2020 esos consumidores representarán el 40% del volumen de Estados Unidos. “Nuestros planes multiculturales son ahora de doce meses. Ya no se trata de hablar del mes de los hispanos. Tenemos una profunda conexión a través del Mundial de Fútbol con los hombres hispanos y a través de las novelas con las mujeres hispanas”.

La compañía también está realizando una estrategia de 12 meses para los consumidores afro-americanos. “Nos estamos enfocando en las madres, que lideran las decisiones en este segmento de la población, aun más que en los otros”, dijo Bayne.

La marca también reconoce el poder del contenido generado por los consumidores y los medios sociales. “Entre nuestras más poderosas diferenciaciones están las historias que sólo nuestra marca puede contar”, dijo Clark. “Pero nosotros no somos los únicos que pueden contar nuestras historias. Mucho de nuestro contenido proviene de nuestros consumidores. Es el fenómeno de los medios sociales. Los consumidores nos recuerdan diariamente que Coca-Cola es realmente su marca, no nuestra marca”. A tales fines, la compañía está lanzando Expedition 206, un ambicioso plan de social media.